从2003年，ITIL理念进入中国以来，对于ITIL的理解一直存在不同争议。到底什么才是ITIL的正解？学者、第一线的实践者分别给出了不同的回答。

    2003年8月20日晚7点到7：40分，用Google搜ITIL的中文网站，得到相关链接56条，ITSM相关链接661个。而同一时间，用英文搜ITIL有91700条、ITSM38400条。这意味着国外关于ITIL的言论已经达到了12多万条，而中文环境下只有不到一千条。

    与此相比，时至今日，ITIL对于中国用户来说，早就不是陌生的新名词。今天，大部分企业已经认识到IT的价值并逐步部署了信息化设施，而如何清晰地呈现IT为业务带来的价值是现在用户关注的重点。当IT已经从单纯的技术手段转变为业务及战略的一部分，ITIL的重要性不言而喻。

    但就在这样的一个大背景下，人们对于ITIL的作用依然存在误读。

    遭遇现实壁垒

    ITIL作为IT服务管理最佳实践的总结，也在伴随着IT服务发展不断完善。但在应用中仍是问题不断。

    实施ITIL，从流程上梳理企业业务内容，在这个过程中会涉及到企业内部、企业文化等方面，也会让各层级的人员有各种各样的想法。公司高层和具体操作人员，想法也不相同。高层可能认为这个系统设计得非常到位，但是上了一套系统之后，肯定会对人员产生相应的影响，如果要裁员等，就会让相关人员产生抵制思想。

    这只是ITIL实施中遭遇的一个小小事例。在其它方面也会出现这样那样的问题，比如说和企业变革会产生矛盾，ITIL作为通用的标准，怎样才能适应企业自身的情况实施ITIL？如何通过ITIL的实施推动企业的创新？业界认为，实施ITIL会阻碍企业的创新能力，那么怎样通过ITIL的实施来实现企业竞争力的提升？

    英飞策咨询顾问有限公司副总裁、业界资深分析师郝建青博士认为：首先实施ITIL，就必须遵守ITIL的原则，因为这毕竟是从最佳实践当中总结而来的。其次要根据企业自身的情况，设计适应性流程。另外可以辅以其他的一些方法。最后，要注意与企业文化相融合的问题。

    被误读的ITIL

    就像服务常常被误解为：“微笑是服务的标志”、“有困难，找XX”、“质量至上，服务第一”一样，ITIL也常常被误解为：“听说这是个潮流，得跟上……”、“有了ITIL，IT部门就省心了！”“借助ITIL，可以重新梳理IT与业务之间的关系与流程……”

    而现实果然如此吗？《中国计算机用户》总编段永朝用数字告诉人们这样一个有些意外的结果：根据一项调查，被调查的上千家企业中，40%企业已经上了ITIL或者正在上ITIL，但是满意度却不到30%。

    原本因改变IT和业务部门关系而被寄予厚望的ITIL，怎么会这么令人失望？段永朝认为在实施ITIL当中，“有着部门导向的隐患”。IT部门拿着ITIL，“认为只要有了ITIL，就省心了”。IT部门看不清楚将来IT和业务融合、整合的趋势，这其实是一个互相融合的过程，IT和业务的关系将来应该是平等的关系。

    这是因为ITIL在解决问题中，可以从两点下手：一是在流程上进行缺陷改善。这是改变人们总在同一块石头上绊倒的问题。另一点是解决知识积淀问题，把维护知识形成问题管理数据库。

    对于ITIL的正解应该在于形成IT部门和业务部门沟通的公共语言、形成新的行为规范以及形成一种企业文化。而在这一点上，ITIL与服务具有“文化意味”。段永朝这样解释：这是注重知识的沉淀、积累与“活化”；注重跨越边界的整合、协作与“传递愉悦”，而非传递事务；注重对流程、程序、规则的矫正、优化与“保持清醒”。

    从这个文化意味上理解ITIL，ITIL的用处就在于提高IT部门的服务水准，建立一种看得见摸得着、可衡量的服务品质，并且可以持续运营。在内修炼文化、在外行为改善。

    从这个角度理解ITIL，ITIL就不再仅仅局限于服务台的概念，而是一个良好的行为，服务也才能实现行为和认知的匹配。

    实践出真知

    对于ITIL的理解，日立信息系统（上海）有限公司软件事业部总经理森保治用这样一个经典小故事来说明服务之于运营意识问题：一个村子里有三个瓦工，奉命修一座教堂。当被人问到在干什么的时候，第一个人回答在砌砖，第二个人回答砌墙，第三个人回答在盖教堂。对于服务意识问题，只有整个公司自上而下全部员工都具有这样的认识高度才可以达到一致。

    日立公司的系统运行管理软件JP1，作为在日本市场多年“No.1”的产品，在ITIL实施方面有很多经验。一家东京保险公司，这家世界排名前三位的公司，有800台服务器、其中还包括2万台PC。

    在没有应用ITIL理念之前，采用传统模式不可避免有三个缺点：1、收到客户提出的问题之后才有一个反应；2、如果某一个流程没有完成的话，无法进行到下一个流程；3、每个环节里都没有相关的专家出现，因此没有得到很好的信息共享。

    根据Gartner Group得到的数据，因流程失误导致的IT运营问题占40%，操作失误导致的占40%，而真正是软硬件错误导致的运营问题只占20%。

    在实施了包含ITIL理念的产品之后，用CMDB做一个共享平台，在此之上实现事故管理、问题管理、变更管理、发布管理，可以迅速解答顾客问题、提高顾客满意度，流程化管理杜绝问题和事故的疏漏现象、提升管理效率，让问题的响应和解决更加迅速、避免重复性劳动。

    系统运行管理软件JP1，根据森保治总经理的介绍，在中国本土应用很多，并有很多成功案例。在此当中，发现中国企业越来越重视业务是否能够自动运行，性能是否能够很好地监控管理的问题。

    而日立作为产品提供者，在用户难以发现问题的根本点的时候，提供了咨询、交流服务，了解客户的业务流程，基于这个情况指出现在最急需要解决的问题在哪里，提供系统改善优先度的选择。

    用户的需求是各种各样的。 JP1提供了统一的操作界面，根据有些客户可能会提出自己的个性化界面需要，JP1可以提供有针对性的二次开发服务。同时，根据系统运行管理软件JP1具有开放性的特点，客户可以根据自己的需求自行二次开发，日立及其合作伙伴也能提供更个性化的服务。

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