从ITSM咨询的角度看ITIL比以往我在IT运维内部更能看出整体的问题。做IT运维管理，特别是主管级别，往往为工作视野所累考虑问题时多有局限。比如：做事件管理时，我考虑的更多是如何做好事件的识别、记录、简单分析、升级、报告以及问题的反馈等等。这么做下来，实际上还是没有脱离职能型组织的框框。无非是用流程之名行职能之实。

    学习ITILF的时候，我们都会分流程讲谁来做服务台经理、谁来做事件经理。但是，究竟谁来做ITIL流程的“总”经理呢？说白了，这就是流程的协调问题。从个人的经验看，没有这个“总”经理那么ITIL流程往往会显出“人人在流，但流程不流”的问题。公司小可能没这个烦恼，IT主管一个人就能控制整个流程的运作，省却了协调的问题。但IT部门规模比较大的时候流程的协调问题必然会凸显出来。

    身处具体部门，操心于细微末节。不是不知道流程的协调重要，而是无权无力去协调。除非我的职责就是“专职流程协调员”。之前我写过一篇服务报告的总结，其中总结问题有一条就是设计了应急流程但无人协调，导致流程不流，应急不急。制定应急方案的人有考虑不周、敷衍了事的问题，但审核这份报告的经理也有问题。问题在哪里？很简单，流程的制定只是为了“好玩”。也就是说只是为了给别人看我有了应急流程，但并不关心流程是否真的能用，是否真的能流转。

    所以说：流程的协调关键在于上司是否真正关注流程，下属是否真正理解流程并执行流程。关注才能重视，重视才能真正设计好流程、执行好流程、协调好流程。否则，流程就是一张废纸！

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