2001年，哈佛大学商学院完成了以深交所技术发展与市场开拓为对象的一个教学研究案例“深圳证券交易所” 。以后一直在哈佛-清华合作的“网络时代的管理”课程中使用。有意思的是最初哈佛的想法是写一个深交所设立创业版市场的案例，然而最终形成的却是一个技术专题的报告。成因在于网络时代的交易所最主要的工作是建立与提供有效、安全的电子交易平台，深交所在这方面的成功和经验更适于一个典型案例的编写。
    经过15年的发展与市场功能调整，深圳证券交易所（简称深交所）的市场定位逐渐明朗：为中、小企业提供融资与交易服务，同时为现有的主板市场，OTC市场提供全面技术支持。这意味着一个多层次的市场格局，因此深交所的技术战略目标是提供高效、安全的“多层次，多品种，跨市场”的技术支持。
    图1、图2给出深交所的技术支持架构和技术管理架构。

    1．IT原则：深交所最基本的功能是组织多个不同类别市场的交易与结算。因此IT治理的原则必须体现：
    （1）安全、高效完成市场交易的组织和一线监管；（2）支持多层次、多品种、跨市场的环境需求；（3）统一规划、统一调度、共享使用的IT资源，追求最大的资源共享和最优的投资效率；（4）标准化与国际化。
    1990年-2006年形成深交所四个历史发展阶段，各自的发展目标截然不同，因此每一个阶段的IT治理原则也是不尽相同的。制订的基础是最高管理团队对任务形势的判断以及可调配资源的把握，IT治理原则的酝酿与决策基本上采用“联邦制”决策模式。
    2003年深交所设立技术规划小组，在IT治理原则的制定上开始采用“技术寡头制”模式。技术规划小组在四个方面提出意见：IT治理原则；技术白皮书；技术规划纲要（蓝皮书）；国际经验研究。

    2．IT架构：涉及业务流程，数据格式和数据接口的标准化设计与实现。决策模式是“寡头制”。根据提出需求的部门归属选择由技术主管与业务主管共同完成决策。最高管理团队提供形式上的审核和批准。
    IT架构的标准化在2001年之前基本上是交易所个性化的体现，2001年之后开始引入市场化的统一标准体系。证监会信息中心下属的证券业标准化组织起着方向性的指导作用。

    3．IT基础设施：2001年3月中国结算公司成立，深交所主要的IT基础设施一分为二，由交易所和结算公司深圳分公司共同维持。加上原有的通信公司，信息公司，大体形成由四大模块组成的基础设施体系。由于交易、结算、通信、信息处理业务的相对独立，所以给IT基础设施所追求的“高可用性，可共享性，可扩展性”带来决策模式选择上的麻烦。
    深交所技术管理上采用的IT双寡头制，图2是深交所试图抵消基础设施管理分散导致负面效果的一种组织方式。但是在IT基础设施的关键决策上，“封建制”与“IT双寡头制”是交替并用的两种方式。对于实现交易所战略目标的关键IT基础设施，如交易系统、监察系统、结算系统多采用“IT双寡头制”决策，其它的个性化基础设施则采用“封建制”决策模式确定。
    深交所制订的《技术工程管理办法》，统一规划，联合编制的跨年度《技术工程规划纲要》以及每年3-4次的技术专题会，由四家下属公司高管们参加，实质上是一种蕴酿阶段的“联邦制”方法，也是消除分散管理弊病的一种途径。
    IT双寡头制的决策体系带来直接的好处是基础设施的高共享性与可扩展性，因此基础设施更新换代的“进化式”和投资策略上的“渐进式”是最可能的选择。而它实际上可能导致的问题是决策的代价上升和对于个性化特征的压制，一旦决策错误，所有方面都受影响，一个人偷懒，五个地方都被动，一个人落后，大家都受影响。所以酝酿阶段的“联邦制”模式是不可或缺的补充。

    4．商业应用需求：无论是从定性和定量方面看，处于转型时期的交易所很难作到商业应用需求的相对固定。深交所成立15年以来多次的市场角色重新定位都带来阶段性的商业应用需求的“井喷”式增加。因此，前面提到的协调创造力与纪律性的矛盾以及关注业务与技术之间的互动性是宏观上商业应用需求决策的基本要素。
    由于采用了IT双寡头制的基本决策模式，所以业务应用的需求解决基本上是在业务主管带领的团队与技术主管带领的团队之间协商解决的。根据需求的重要性、复杂性以及时间性要求决定开发优先级别或外包合作形式。
    为了尽量减少由于需求的理解误差，一个完整系列的《需求说明书》，《需求确认书》以及《系统分析报告》和《工程任务书》形成有序推进和存证记录的有效机制。
    由于深交所技术系统是由下属公司的子系统组成，因此信息流的共享是交易所业务创新的基本需求。2003年启动的ERP工程在减少数据流动误差和提高信息交换效率方面已经开始显现效果。

    5．IT投资和优先权：在以上四个关键决策基本确定的情况下，IT投资和优先权决策实际上相对简单。由于投资纪律的约束，“联邦制”是主要的决策酝酿手段，主要机制有IT投资预算，技术专题会和财务审批小组以及《招、投标管理办法》三方面的约束。
战略层的IT资产投资是由总经理办公会议提出，报理事会通过后实施的，大体上超过1000万美元的投资均属于重大的战略行为。过去10年以来由于国际交易所市场竞争激烈，在IT方面的投资费用攀升很快，从2003年WIPE全球数据的报告中可看出，1996年的开发总额是6.01亿，2002年长升到11亿多，增加了40%，深交所这几年往往落后于这个曲线，这与其定位始终处于不确定状态有关。2005年中小企业板市场的设立和2006年OTC市场技术服务的启动将带来突破，这也是深交所提出的“多层次，多品种，跨市场”技术支持体系的基本依托。

    图3给出过去10年以来的系统安全运行记录。可以看出，记录在不断改良，证明IT治理情况理想。

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