本期《数字化期刊》邀请到OPPO法务总监石磊，与我们分享其在法务行业近20年的实践经验及其对法务管理的真知灼见。

本分价值观驱动的OPPO法务之道

“当时面试我的公司COO提到，OPPO正处于从营收1000亿人民币过渡到1000亿美金的阶段。我曾在其他巨头企业经历过，知道这个阶段会孕育出很多机会，从法务角度来说，我们有很多事情可以去做，所以这也坚定了我加入OPPO的决心。”回忆起当初选择加入OPPO的原因，石磊说道。

决心背后是业内少见、丰富的大型企业法务工作经历：石磊自2005年入职华为，工作期间，曾参与并负责华为全球合同管理体系、内控合规体系的设计与全球推广运营，并具有多年海外工作经验。此后曾就职阿里，主导并参与了集团法务中台从0到1 的建设，深入集团法务合规精细化运营策略设计及落地。2019年开始入职OPPO担任法务总监至今，参与并负责OPPO法务合规体系0到1的搭建和落地。

三家不同风格的企业，不仅让石磊对法务管理的思路更为体系化，也掌握了丰富的法务工作落地工具，更让其从企业文化视角洞见了法务管理与运营的更多可能性。他用“专业化”一词来形容华为的法务管理文化。他们讲究“练内功”，要求法务人员不断地学习、考试，以丰富专业知识支撑工作开展。“记得在西欧工作的时候，公司要求我们熟读国际商法，要求我们将FIDIC条款倒背如流，对于与运营商签订的合同条款深入研究分析，制定评审指引和攻防策略。正是这种历练，奠定了我的基本功。”

阿里法务管理的精髓是“中台化”，在石磊看来，阿里以电商起家，有着非常强的运营能力。“他们善于将看似毫无关联的一些日常工作，通过一些创造性的方法把它抽象出来，这种高度抽象出来的能力，称之为中台。”就法务工作而言，阿里曾抽象出合同管理、公司治理、监管合规、权利运营、争议解决5大中台能力，搭建了法务中台，并用了几年时间完成了中台升级战役。

OPPO法务则是从服务化、可管理化逐渐走向管控化。OPPO具备中国传统制造企业基因，秉承“本分”的价值观，一旦新生事务被接纳，执行能力比较强。虽然OPPO法务工作并不追求激进创新，但更强调专业担当，其体系化的构建可以追溯到2019年，当时智能手机市场的竞争日趋激烈，国际大厂压力也很大，更不用提国内厂商，彼时OPPO也开始强调“向管理向运营要效益”。“在这种背景下，我们开始进行法务工作的一系列变革，提升法务与业务合作的敏捷度。”

三维度落地法务“从业务中来到业务中去”

“刚进OPPO最大的挑战，我觉得就是业务的认知参差不齐，其实这个挑战到现在还存在。”石磊表示，当时调研了一些业务，法务每年审了那么多合同，业务是不是觉得很有价值？有的人就说没感觉。当时大家觉得精细化管理，是一个锦上添花的东西，并不紧迫；而等到行业的好光景不再，加上疫情冲击，精细化管理陡然成为刚需，具体到法务管理领域，更是率先在业内成立了合规与风险管理委员会。

如何落地法务精细化管理与服务，最终还需靠一个个的人去执行。一个优秀法务工作者应该具备何种素质，团队内部经过讨论达成了共识——“专业、担当，从业务中来到业务中去，双脚沾泥”，这些口号的落地，对应的就是将法务工作高度场景化。以产品合规为例，OPPO从产品线入手，根据产品生命周期，切入到硬件工程、软件工程、互联网服务等每一个领域，进行逐个分解，提炼出合规要求，最后再构建相应的任务、专项进行落地。以合同管理为例，OPPO将风险指引植入到评审流程中，当评审人进行合同评审时，可以直接参考、调用。

鉴于与业务沟通的重要性，OPPO法务部门推动构建了覆盖宏观、中观、微观的三大常规交流机制。从宏观层面而言，OPPO风险与合规管理委员会，每季度召开例会，由COO主持，所有业务部门管理者参与。“会议改变过去由法务主导的思路，由各业务部门领导者‘唱主角’，让他们去讲日常运营过程中所遇到的法务、合规风险，以及风险管理规划等，这种业务当‘运动员’、法务当‘教练员’、高管当‘裁判’的机制效果很不错。”石磊表示，经过多次会议沟通，他们发现每个业务领域所遇到的问题千差万别，也由此深挖出了各业务领域最关心的问题，进而快速落地解决。

中观层面而言，法务管理层每季度也会与各个业务部门的“一号位”进行“对焦”，了解业务的痛点，并且从法务角度进行解析，根据SMART原则，形成相应的材料，指导法务工作。

微观层面，法务部门一方面会明文发布给出响应时间的承诺。“譬如，日常的合同必须要在48小时内给出意见。”另一方面，本着服务化的精神，OPPO摒弃了以往“发布合规手册、进行培训、继而听之任之”的模式，从运营的思维出发，结合业务场景，向业务部门传输、分享法务、合规领域的知识。

从39楼“律师事务所”到“法务段子手”

法务工作场景化，是法务贴近业务、服务业务的最佳实践，如今深谙其道的OPPO也走过弯路。“2020年我们做了很多东西，但落地效果不好。当时有业务人员反馈，认为法务部门是‘坐在春笋大厦39楼的律师事务所’。我们办了个内部《吐槽大会》，业务一堆意见让我们很意外，普遍反映法务不接地气。”石磊说到。

曾经一年半时间，法务部发了一百多个制度，各种指引、规则、制度，铺天盖地，不说业务没有感觉，法务自己人也觉得效果不好。改变由此发生，开启了法务部 《OPPO合同圈》《合规瞭望塔》两大公众号运营之路。

其中，《OPPO合同圈》主要结合一些热点事件（包括腾讯老干妈事件、郑爽事件等）来解析业务的本质、传达法务专业知识，打造了数万阅读量的爆款文章；同时邀请业务、外部专家共创内容，让他们分享业务一线心得、专业课程，深受好评，该公众号被评为“OPPO十大热门公众号”。《合规瞭望塔》则以3分钟的短视频为主，以OPPO业务运营相关的合规事宜为素材，进行拍摄与制作。“法务专家变身段子手，更接地气了，大家觉得很有亲和力，合规宣传目标也就达到了。”

一个法律服务资源网服务企业的全球化

目前，OPPO近半的业务收入源于海外，该领域的法务管理工作亦显得尤为关键。石磊认为海外法务管理的重点是将内外资源管好，将法务体系在“各个战区”进行落地。所谓内部资源，即人才团队配置。OPPO海外法务人才团队主要以“中方+本地”的配置，即从中国总部派驻一人，其他的人员在海外本地进行招聘。“我们所派驻的人员相当于糅合剂，他既清楚中国总部在法务这块的思想与原则，又懂得本地（海外国家/地区）的法律要求。”

而外部资源管理，主要体现为律所管理。对于企业而言，法律诉讼纠纷案件不可预测，所以需提前布局全球性的外部法律服务资源网络。OPPO从国家、业务优先级、法律服务细分领域等维度进行综合考虑，进而匹配相应的法律服务资源，以确保一旦发生相应的诉讼纠纷案件，资源能够供应上。“我觉得这两点是基础的，任何一个出海企业如若做不到，那在法务、合规和风险管理这块儿，可以说相当危险。”

把合同装进“九宫格”提合规、控风险

因为合同涉及到每一个业务经营的毛细血管，合同管理的升级，是企业经营管理全方位变革中的重要一环。如何做好合同工作，石磊曾提出“四好合同”一说——签“好”合同、签“好合同”、“好签”合同、“履好”合同。“现在这16字标准在OPPO可以说已经深入人心。它的落地离不开信息化、数字化技术的支撑，可以说无论是内容层面、流程层面，最终都需要借助IT工具来实现。”

在“四好合同”的基础上，OPPO进一步升级出“九宫格”理论。合同主要分为标准合同、半标准合同、非标合同三大类。针对标准合同，OPPO提倡一分钟便捷签署，大幅提升效率；半标准合同在OPPO的比例占据60%，针对这类合同，法务部需要制作相应合同模板、风险指引、决策指引等；非标合同虽然占据比例不多，但重要性最强（多为战略合作合同等），需要重点管理。“除却要有风险指引、决策指引，还需要制作合同字典，将每一个条款吃透。”

据介绍，九宫格理论，即横轴为三类合同，纵轴为合同模板、风险决策指引、谈判指引。“哪个需要输出我就在哪儿打一个点，我们就按照九宫格去输出合同套件，相关的财务、法务、业务、商务人员就能看到与其相关的指引，整个流程流转及决策的效率就更高了。”

不要把自己定位为纯粹法律工作者

法务管理与数字化的结合，是石磊当前颇为关注的事性之一。“十年后，我畅想的是，法务部需要配置几台智能辅助机器，一般的合同审核、素材审核、发函、标准诉讼，只需要简单的输入与输出就完成了。”他表示，通过法律规则、风险点、控制措施嵌入业务系统和流程，自动监测、抓取、评估、预警、防御风险信息，法务的大量经验与智慧都可被结构化，现在构建的法务中台，一定程度上就是把非结构化的文本转变成结构化的数据，这种转化的过程就是在为未来人工智能做铺垫。“所以我认为合同智能化一定是未来的趋势。”

目前OPPO法务管理团队有近160人，主要包括 “法律事务部”“合规管理”“区域法务”“专利”4大块。其中，法律事务部主要负责合同管理、业务合规、纠纷解决等事宜，合规管理部聚焦重大合规，区域法务主要针对海外业务，由总部进行统筹，海外自主管理。

针对法务团队的人才培育，石磊表示“我们将专业放在第一位，OPPO法务人首先要有过硬的专业知识，其次要有责任担当。”石磊也希望他的团队成员以及有志从事企业法务工作的年轻人“不要把自己定位为纯粹的法律工作者”，“那样容易感觉手里有把锤子，看什么都是钉子，你与业务的距离就越来越大，会影响你的判断，路会越走越窄。”

石磊说，企业法务工作者首先是一个商人，法律知识只是一个工具。他一再强调的法务工作场景化，将让这个工具的价值变得更丰富，并殊途同归于赋能业务这一目标。持续进化的OPPO法务之道与实践，值得更多中国企业拭目以待。

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