对To B行业而言，客户需求始终为王，但决胜的定音之锤则是渠道的力量。协同市场之争走到现阶段，一定程度上也已转变为渠道之争。就目前协同渠道发展情况来看，市场上主要有两种模式，一种是以阿米巴为代表的传统代理团队经营模式，另一种则是更像合伙人制的城市专营模式。后者也是协同龙头致远互联的渠道生态创新模式，以区域市场的深耕细作和可持续经营为主要特色，近半年内帮助致远互联已完成40多个城市区域的营销覆盖，渠道内反响十分良好，也被众多协同渠道商热捧。

　　对于阿米巴等传统渠道模式的探讨已经很多，不必单独赘述。城市专营作为一个创新模式，能在推出短短半年内就广受认可，对协同市场而言更有分析价值。作为协同管理领域的领军企业，致远互联一直以理念、产品技术和模式创新见长，如今的协同渠道大战中，城市专营又有何魔力，能否帮助致远互联率先到达罗马?就城市专营与传统渠道模式发展前景，可以从渠道经营、客户体验和市场潜力几个主要维度对比分析。

　　TO伙伴经营：放订单不如放权

　　从渠道端来看，城市专营与传统渠道模式对渠道代理商的定位不同，代理商的区域市场经营权限和经营能力也存在明显差异。

　　顾名思义，城市专营即每个城市只有一个专营伙伴。厂商在非直营城市的区域市场经营，全权交予城市专营伙伴打理，伙伴享受所在城市专属的业务经营权以及政策扶持，包括市场开拓、客户服务以及次级经销商管理等。以致远互联而论，还为专营伙伴提供市场费用支持、业务指导、方案工具、营销支持、能力培训、人才输送、品牌宣传等。伙伴定位无异于封疆大吏，帮助厂商掌管全局。

　　权利下放的结果，就是有效刺激了经销商开拓市场的积极性。因为专营伙伴只需要承担一定的产品成本，即代理费用。扣除该费用后，每拿到一单后所产生的利润都归于实施方，经销商成为新市场最大的受益者。区域市场的主观能动性增长，帮助厂商无限放大了渠道端拓展能力。致远互联近年来协同市场版图加速增长就有赖于此。

　　相对来说，传统渠道模式的代理商区域经营要更为受限。比如此前国内协同厂商模仿了日本稻盛和夫的阿米巴模式，把公司组织划分为若干个小集体，分别在各个城市区域专门负责产品实施交付。在这一过程中，客户订单统一与公司总部直签，代理商小集体无法独立与客户签约，只能被动接收公司订单指派，通过交付与总部按照单值分成。

　　也就是说，市场的开拓和商机的获取，都由厂商独立完成，经销商只需要执行订单业务，赚取部分产品实施的钱。这种模式下，经销商的定位更像是完成订单的“工具人”，而非厂商开拓市场的帮手。

　　定位不同带来的伙伴经营效果不同，市场开拓效率的差距也极为明显。据了解，城市专营模式的开创者致远互联，计划一年内要推出百家城市专营伙伴，从致远互联半年报来看，目前近半年来已拓展了44个城市的市场空白。该模式表现出来的市场开拓能力稳压阿米巴模式一头。

　　在渠道伙伴经营方面，城市专营之于传统渠道模式打赢了第一张牌。

　　TO用户体验：卖产品不如卖服务

　　代理商经营权限的差异也直接反映到了终端用户体验，在售后服务和持续经营方面造成城市专营与传统渠道模式的口碑差距。

　　对于阿米巴等传统模式来说，代理商的关键竞争点是商机，收入的高低取决于总部订单的完成额度。由于区域内的EBU代理商平行分布、互不统属，这也导致其内部存在多重竞争关系。厂商需要先与外部厂商低价竞争到商机，然后分配给相关区域，该区域代理商之间再次竞争获取商机。

　　不难看出，这种层层竞争、层层分配的模式压缩了实施方的费用，最终接受订单的代理商利润被大幅摊薄，也势必会影响到用户的交付质量。同时，客户是直接与总部签约，并不归属于实施方，对代理商而言只是“一锤子买卖”，不存在后续服务和持续经营的概念。

　　与阿米巴代理商的平行分布模式不同，城市专营伙伴在每个城市都是“唯一”，次级代理商由专营者统一调配，客户资源由专营者一手经营，这种当家做主的模式赋予了城市专营伙伴更强的独立性，也拥有更强的客户经营意识。

　　同时，致远互联不仅为城市专营伙伴在经营权上提供了保护机制，还设立了专门的业务推动部门，面向项目实施、客开、售前等方面设立专人给予支持。并通过致远互联赋能中心，为城市专营伙伴提供在职协同专员专业培训，帮助伙伴提升存量客户协同经营能力。

　　因为客户资源和经营权限都归属于城市专营伙伴，专营者可以从容协调实施团队，合理分配订单，平衡利润与交付关系，最大程度上保障用户服务质量。相对于简单地卖产品收费，有远见的专营者更注重以系统的服务支撑，来稳固客户端的持续经营生态。

　　对比来看，阿米巴模式表现出极强的狼性竞争意识，商机获取能力较为突出。而城市专营则充分发挥出了狼群的协同作战效果，将厂商、代理商、用户之间的利益最大化，很好的维系了渠道和用户市场。

　　总体分析，卖产品终究不如卖服务。在用户体验方面，城市专营赢下第二张牌。

　　TO市场战略：做商业不如做事业

　　不得不说，狼性商业文化让阿米巴模式在协同市场一度取得巨大成功，在传统渠道模式中备受资本市场的青睐关注。然而随着城市专营模式的快速崛起，资本的视线正在从过度商业化的传统渠道模式转移，聚焦向更具事业属性的协同厂商。

　　这主要在于投资者对渠道市场战略前景的价值判断。阿米巴的商业成功逻辑很大程度上有赖于营销上的高投入，通过加码销售费用堆砌商机资源，再凭借代理商小集体裂变加速订单转化。

　　尽管简单、直接、高效地完成产品变现，但对需求端来说，实施方的利润空间下降已经影响了实时交付质量，用户的增值业务、后续服务等更难以得到快速响应，同时产品投入预算进一步摊薄，多个维度影响到渠道市场的可持续经营。

　　相比之下，城市专营模式的前期商业变现能力并不抢眼，前期更注重于构建渠道市场生态，培育专营伙伴的一体化服务能力。对致远互联来说，营收体量不一定要做到最大，但协同经营生态一定要做到最强。

　　从各大厂商的年报数据来看，致远互联的销售投入并不多，产品研发投入却逐年递增，排在行业前列。这主要在于一方面要提升厂商产品能力，另一方面加强对专营伙伴的技术赋能。再加上充分放权之下，各级分销团体与致远互联结成共同的事业命运体，其终端用户的交付质量不仅没有失去把控，反而在区域市场收获了一批优质经销商伙伴和忠实用户，实现了渠道市场生态的良性循环发展。

　　当然，仅从营收数据来看，阿米巴等传统渠道模式的订单收入皆可录入总部财报，在商业体量上要超过城市专营的直销统计金额。但从产品总体销售规模来看，城市专营模式下的渠道销售总和事实上已经领先整个协同赛道，致远互联的协同事业发展也受到渠道市场各方的口碑认可。

　　依此分析，在商业价值上，阿米巴模式赢在当下。但在协同事业前景上，阿米巴可能已经输了未来。当然，通往罗马的道路不止一条，城市专营与传统渠道模式的胜负也不在一时。城市专营能否在协同赛道一骑绝尘，还有待市场给出答案。

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