进行采购品类管理的建设，首先是基于采购业务分工的需要。随着采购体量和采购模式的更迭，采购的精细化管理被提上日程，也为供应商管理规则提供了重要基础。

品类分类基本面有三个维度：以采购团队规划分工为主、以服务对象定位或供应分类为主、以工作安排及管理细则为主。在三个维度下可以物料分类（或物料）的方式实现对于一些重点内容的管理。

采购分类的发展进阶

品类管理是采购专业度的内核以及核心体现。作为管理的重要手段及方式，目前采购分类基本分为三个发展阶段：

其一，基本规则制定期。

基于当前采购现状的清晰分类和基本管理规则梳理，逐渐发展融合财务预算属性。其中就包括：品类修订规则（品类增减规则及要求）、品类下供方的准入规则及要求、供应商管理绩效考核规则及升降级规则、品类下的管理考核及指标规则、品类计划及规则KPI的要求等品类管理需要输出的基本规则。而财务的预算属性初显，品类映射财务预算科目，实现预算管控逻辑；通过品类沉淀指导预算制定及规划，形成部分品类项下的预算/限价规则；根据品类行业规则实现财务管控规范（包括付款、账期等标准化）。

其二，深挖供应商管理。

作为更加深度的品类管理路径，主要凭借品类供方资源复盘，做品类现状分析，明细新添加的核心业务诉求，关注较细颗粒度，并凭借品类管理重点考核指标，制定基于品类下的供应商绩效评估规范，以促进供应关系整理，配额输出，从而制定有效的供应商管理规则。

其三，指标融合/品类规范是品类深度管理。

作为品类管理的进阶性建设，提炼重点品类，并且根据采购金额、执行差异、供应商供应能力等，梳理标准的管理规范，形成操作指导；品类计划，融合业务诉求形成品类全链路规划。

对供方资源的“洗盘”有效实现供应与业务联动

如何基于品类分类后重新规整供方资源是对供应商进行有效管理的关键。企业在不同的发展阶段必定要采用不同的考核基准，众多考核指标中提炼出部分核心作为基础指标，根绝自身需要将供方信息进行清洗、分级，形成高效协同的供应商整体状态。

采购业务刚起步时，需要大幅进行寻源作为资源储备满足交付需求。随着采购业务的发展，资源还不一定是业界最优资源，可按照品类资源规划进行有计划的寻源和资源的替换调整。而成熟的品类管理，供应体系已趋于稳定，供应资源已是最优，完全满足需求且供应资源格局稳定。只需适度引入鲶鱼类供应商作为商务谈判手段或是新业务的资源补充，与业务实现联动，着重于供应稳定及业务影响。

品类管理要基于阶段及特征定位设置考核指标，从数量、交易状况、绩效管理、合规管理等不同的维度设定考核指标。

比如以下几个角度：

1.新增供应商数量和品类供应商数量。

以各品类在统计周期内新增入库的供应商数量确保寻源力度；以品类供应商总数考核扩充品类资源池。

2.交易状况。

新增有交易供应商比例和新增供应商采购金额占比可以考核新增供应商有效性；有交易供应商比例可以考量供应商活跃度；通过连续两/三年有交易供应商占比来判断交易连续性；占采购金额80%的供应商数量是提高采购品类汇聚能力的关键。

3. 绩效管理。

通过供应商绩效评估覆盖率和战略/优选供应商数量占比这两项指标，可以有效提高管理有效性，提高资源比例结构合理性。

4.合规管理。

项目比价/招标比例、品类集采采购比例、品类管理模板数量等指标可以有效提高管理细致度及标准化

支出宝助力企业采购业务从事务型的执行转化为战略型规划，品类管理是企业采购精细化管理的驱动条件，从而满足企业实现采购个性化的需求、成本、供应、流程以及资源最优化分配。

当前，企业采购业务多处于标准化、采购频发、总金额高、转移及替换成本低、行业选择多的阶段，对个性化的需求不断提高，在成本控制、供应高效、流程简化以及资源精准分配方面需求突出。交易连续性、新增供应商有效性、供应商汇聚度、绩效管理及分配就成了品类管理中关注的焦点。

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