此前它被人关注，还是因为几年前易主的消息。2017年 3月，私募基金普罗维登斯(Providence)将PADI以超7亿美元的价格出售给财团Mandarinfish。

PADI高昂估值背后，是其已经拥有的6800个PADI潜水中心和度假村，以及超过13.7万名PADI专业人士和2700万份认证——目前占据潜水培训市场近80%份额。

时光倒退50年，在20世纪60年代末，PADI是仅有400名会员、生存颇为挣扎的组织。

一家机构，如何用50余年的时间建立一套可持续、可复制的培训体系?如何在体育——这个非常难标准化的行业里拓展自己的生意，并使其可持续发展?

PADI的成长和发展历程可能会给体育从业者不一样的启示。

一、为“业余潜水者”服务

按照通常的定义，潜水可以分为休闲潜水、技术潜水(专业潜水)和工业潜水。

休闲潜一般以娱乐为目的，可分为浮潜、水肺潜水和自由潜，最近还增加了美人鱼潜水。与休闲潜水相比，技术潜水和工业潜水专业性较高。目前，潜水机构的培训课程以C端休闲潜水市场需求为主。

作为全球领先的潜水培训机构，PADI不是众多机构中最早开展业务的——事实上全球有不下50个不同的潜水组织，但它后来者居上，不仅占据了最大的市场份额，并在一定程度上促进了潜水市场的拓展。

PADI能一步步成长至如今的行业地位，离不开两位创始人成立公司时对行业的洞察。John Cronin和Ralph Erickson作为PADI的创始人都热爱潜水，并对这项运动有独到见解。Ralph Erickson是位大学教练，而John Cronin则是一名推销员。

1960年代的潜水课程，他们发现，为了保证潜水员能在高危深海环境下不出问题，很多训练采取了类似军队中的苦训方式。大部分训练非常严格，对学员不太友好。

虽然背景不同，但PADI两位创始人同时观察到了早期潜水运动培训模式的缺陷：

教学方式采取师徒式，不同教练间水平存在差异，导致标准培训不够统一;

教练指导不够精细，课程设计标准相对模糊;

教学分级也不够细致，早期课程只分为两大类——潜水员和教练。

这种严苛的方式确实保证了每个学员都是“精挑细选”的深海强者，但也有致命缺陷——教学机制以“优胜劣汰”为导向，导致更多学员对这项运动敬而远之。

二、让更多的人学会在水下呼吸

无论是大众还是小众运动，体育运动的培训归根结底是教育大众，而不是仅仅为了服务一小部分身体素质强悍的精英。

John Cronin和Ralph Erickson对上述教学理念反思后，产生了对体育培训行业系统性指导原则的几个颠覆性思考：

同样是一项运动的消费者，热爱运动的普通人和运动精英，哪个群体的潜在市场空间更大?

普通人参与潜水运动消费活动的动力是什么?

学习潜水的目的是成为最后的赢家，还是在学习运动过程中有所收获和成长?

从长远看，做大体育培训生意，要针对普通人制定产品的规则和理念，是否需要考虑降低用户学习的门槛?

如果潜水培训流程足够标准化，是否就能降低门槛让更多人接触、参与和学习这项运动?

仔细思考就会发现，体育教育的两大核心——精英VS普通人，标准化VS非标准化，是PADI创始人洞察最深入的环节。前者涉及到用户如何定位，关乎到这项生意最终能做多大;后者涉及到如何扩张，关乎到用户能够多容易接受产品和生意扩张的体量问题，同时还影响着生意扩张的速度。

让更多人以“一种更安全、更容易的方式学会在水下呼吸”，就是两位创始人顺应行业痛点的针对性思考和创立PADI背后的理念。

三、标准化的标准

标准化是体育教育、培训行业的几个痛点之一。体育培训行业存在教学分散、场地分散和教学标准难统一的三个痛点。其中教学标准难统一的背后，是复制化、标准化和规模化困难，最终导致企业管理成本增加。对于体育教育及培训行业的从业者，几十年来这种困扰一直存在。

在1967年成立之初，PADI就提出了休闲潜水的首个潜水员认证规范、引入了第一套高级潜水员课程和第一项专长潜水员计划。同时，Ralph Erickson还撰写了第一版基本潜水教练手册。但建立统一的管理标准和培训体系，也曾是PADI当时面临的难题。

在1970年业务扩张的过程中，PADI课程吸收了诸多教育学方面的经验和理念。创始人针对这一问题提出了课程设计的调整思路——尽可能让产品的开发、潜水课程的讲师及教练培训足够标准化——甚至将和教学相关的每一个环节都拆分开来，建立标准化模板，进而按照案例和模板教学，在反馈和检测教学效果之后，再进行后续教学计划的推进。

PADI的课程标准化不仅体现在文本上，还有动作和教学方式，比如OW 24个技巧，教学的三板斧(接触、目标和价值)，和美国的SAT考试一样。这种标准化思路与连锁快餐店运营模式、教育机构及酒店培训相类似：即在保证基准的前提下，将课程归纳出一套SOP，老师可以进行流水线式的教学，课程水平也不再受限于老师个人的能力。

这样做既能最大限度地保证底线，还可以达到迅速普及的目的和效果。PADI生产的就是一种“标准化的标准”。课程可以标准化，教练考试也可以标准化，这样不同文化背景的人都能接受。就像USB插口的通用标准一样，不管外观设计得多漂亮，在插进电脑的那一刻都是一样的。这种设计利于课程的普及，也利于平衡教练间的个体差异。

以PADI的平静和开放水域评分板为例，不论是水肺、自由潜，还是美人鱼，虽然技巧不一样，但是课程的评分标准是统一的。这就是标准的抽象性，和公司的HR打分机制类似，同一份评价系统可以适用于所有工种，比如领导力、合作力、解决问题的能力、表达能力、数据能力等等。

这些评分标准就像是商学院中领导力课程里描述的一样。在没有提出来之前比较抽象，但是这个标准实施之后又放之四海而皆准。

四、扩张的“乐高”模式

模块化教学设计配合PADI教学标准化的基础理念，共同构筑了PADI在教学上的核心。

针对普通潜水爱好者和专业潜水教练，PADI对课程做出了更为细致的拆分，从课程规划、教材准备(老师和学生)、考试资料、水上和水下考核标准都做出了相对应的设计，使潜水爱好者在学习的过程中可以像在学校里学习一样循序渐进，并根据个人水平和学习能力进行多样化选择。

时间倒退回70年代，传统潜水教学的课程设计还停留在大而全的训练课程，而“模块化教学”、“课程设计标准化”理念的加入，让当时的PADI走向了体育培训的前沿。

80年代，在 CEO兼主席Drew Richardson的主导下，PADI吸纳了更多教育产业从业者的先进理念。也正是在模块化课程设计理念的改变下，PADI教学系统演化形成了今天的课程体系——一种更加单元化、模块化、将整体难度很高的课程化整为零的阶段性教学体系。

值得注意的是，在如今的PADI教学体系中——不仅有针对潜水员不同水平的进阶设计，对于同一水平的潜水员，也可以参与不同特长的课程来考取证明，成为不同专长的潜水员。

在潜水员课程实践中的重要理念，至今被很多教练所熟识：

无论讲师是谁、在哪里教学，讲授的内容和顺序必须适用于所有PADI培训的标准;

训练要基于学生是否完成表现要求而非时间;

潜水员安全第一原则。

如今，为了检测教学效果，PADI内部的QM(Quality Management，品质管理部门)将会针对考完试的学员进行抽样调查，并针对潜店进行监督，用接受投诉等机制来保证教学质量。

在每次教学完成后，会有严格的抽查和反馈体系来检测教练教学效果，最终完成“标准化教学产品提供——学员有选择性学习——测试和反馈——进一步教学”的良性闭环。这个理念在教育学里被称作“structural development”(结构性成长)，从PADI的实践效果来看，教育行业的核心服务理念不仅适用于理论学习，也适用于水中技巧的练习和培训。

五、体育培训也可以文字化

在PADI教育课程的设计框架中，体育教育和培训也可以并且需要文字化。PADI认为，只有理论与实践相结合，才能保证教学系统的完整和一致。

PADI教育课程的设计框架表现为：

将学生学习、讲师演示和水上课程相结合，制作标准化课程材料。包括教学定制的PADI潜水员手册、PPT、潜水指导指南、相关的测验及考试和其他材料。直到今天，这一理念还在PADI内部沿袭。例如，在PADI课程体系内，从Open Water开放水域潜水员(OW)级别的培训，到更高级的教练培训都拥有标准化教材;

综合性知识培训——首先将理论培训细化，拆分成5个单元、24个理论点，同时通过多主题教学替代单主题及枯燥的理论学习，以提升学员学习效率;

创始人Ralph Erickson开发了模块化的培训课程计划，这个课程吸收了部分军事化课程的方法论并结合部分继续教育课程的设置，针对学员差异划分了不同等级——OW、AOW、EFR、Rescue、DM、Instructor, 这样做有助于保证学员能按部就班地练习，减轻每一阶段学习压力的同时也降低了学习门槛;

拆解课程体系，设立进阶教学课程的目的是为了让学员能够完成学习、练习、测试(PADI甚至准备了课本、练习题、老师大纲和考试卷)，建立“学习——反馈——再学习”的良性循环。这样做的目的是提高教学和培训质量，最终提升培训效率。

在上述纵向+横向的模块化课程设计下，以潜水学习者为核心的设计都降低了来PADI学习潜水的门槛。同时，这种“阶段性”的课程设计在某种程度上变向降低了实现单一学习目标的难度，从而增加了学员学习的梯度和黏性。

随着模块化这种对学员更加友好的课程的推出，PADI从80年代开始进入了快速扩张的黄金年代。更平易近人的教学设计和教练数量的增加，使得PADI在需求和供给两端都得到了平衡的发展。PADI在这个阶段主要依靠各个国家的代理伙伴进行跑马圈地，构筑更多的潜店网点。从90年代开始，PADI陆续将各洲和各国的代理权收回，统一由集团管理。

体育行业中，有时会没有连锁化的概念，所以很难想着去经营，但标准化的运营对于企业的发展其实同样关键。

客观来讲，PADI的发展环境、时机以及优势是可遇而不可求的，两位创始人的经历也很难再次复制。但PADI成立初期，对潜水教育体系的投资，或许是这家公司可以带给体育教育公司参考的经验。

对于任何一家培训机构，聚焦客户需求是经营关键。PADI在体育行业里对教育观念的认知、重视和投入以及围绕客户需求针对性地推出课程和服务——不仅从结果上让其降低了潜水运动的门槛，从而让更多人有能力参与到这项运动里，奠定了PADI成功的基础。

“他山之石，可以攻玉”。在当今竞争激烈的体育行业，跨行业理解一门生意，如何理解一门生意的本质，如何从其他行业借鉴有价值的理念，对于众多行业从业者而言显得愈加重要。

在未来，在体育教育行业里，谈论的应该不仅仅是行业背景和出身——诸如“我是做体育行业的”，“我是做教育的”——更重要的是，如何从客户需求出发，从消费者和用户的视角提供大多数人都能满意的、足够稳定和标准化的产品——或许，这才是PADI数十年来成长过程中告诉我们的更有意思的启示。

作者介绍

楼彦，PADI中国总裁，曾任Timberland中国总经理，波士顿管理咨询(BCG)董事，美国哥伦比亚大学BA，MBA，从管理的角度看体育，特别是消费，教育，餐饮，旅游等行业对体育培训管理的启迪。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。