尽管市场竞争形态不断演化，以客户中心的概念重要性却几乎从未改变。在企业服务领域，良好的客户体验等等往往是影响企业业务长远发展的关键条件，更让人无法忽视。

　　销售易作为赋能企业业务、用连接重塑全销售管理流程的新型CRM开创者，一直将“客户为先”作为企业最核心的价值观之一。凭借对客户需求的敏锐洞察与精细专业的服务，成立至今不仅积累了广泛的客户好评，更获得了中国工商银行、联想集团、上海电气、金山软件、沈鼓集团等众多500强龙头企业的认可。

　　“客户为先”对于销售易来说究竟意味着什么?小易整理了前些时间销售易主管客户服务的高级副总裁高建彬先生有关“客户为先”的分享，我们或可以基于此，看看这一理念是如何在销售易扎根落地、在公司业务与日常运行中贯穿呈现的，也希望借此可以在业务与管理方面，为更多读者朋友们提供一些参考。

　　以下，enjoy~

　　不动策略：将“客户为先”的意识覆盖至各个业务环节

　　SaaS公司的生意模式是什么?是滚雪球。进来的客户越多，流失的客户越少，才能滚得越大越快，越滚越大。“客户为先”是销售易长期以来不变的服务准则与发展策略，践行“客户为先”的价值观能够让我们在获客和服务客户的环节做得更好，意味着它支撑了公司的成长，因此对我们来说具有重大的战略意义。

　　尽管很多人将这一概念挂在嘴边，但事实上“客户为先”更需要在工作中被真正践行。

　　很多人常说“以客户为中心”，但实际上不少企业仍以自我、以产品和愿景为中心。面对千万客户大量需求，如果不作消化、落地，便不能称之为以客户为中心。一家公司的服务，从产品的打造开始，到售卖再到服务，前后所有流程的设计，团队工作目标的设定执行都应贯穿“以客户为中心”，以落实全员客户成功的观念。比方说，对一家老客户的经营，不仅只限于客户成功团队的职责，产品、技术、销售和市场也要同时围绕老客户经营拉通，切实倾听客户声音，提升客户体验。

　　举个例子——

　　在销售阶段，我们就应落实客户为先的观念，通过风险前置来控制风险，如果为了卖单不去管控客户的期望值，疏忽服务能够给到客户的真正帮助，显然就背离了我们的理念。在产品研发阶段，我们要去看市场的反馈和客户提出的需求，对于系统里客户使用的高频模块，则可以尽可能地对交互、用户动作进行简化，而其他共性的改进需求同样如此。

　　除此之外，公司的高管们都应该去见一见客户，避免做一些脱离市场的决策和工作，产品经理和研发的一些中层，也应该经常走出去看一看客户的想法需求，了解客户实际使用中的体验与每个功能对于客户的真实优先级。我们不仅要做新东西，更要积极对老产品进行改善和优化，使用户体验得到提升。这些都做到了，我们才可能说做到了客户为先。

　　稳步落地：践行“客户为先”的必备服务素质

　　当我们具备了“以客户为中心”的意识和态度，接下来还需要思考的，就是如何具备与之相匹配的技能与服务素质。

　　具体来说可以分为以下几个部分：

　　1. 清晰掌握客户情况是服务好客户的前提

　　首先，公司要从四个维度了解客户的基本情况：客户公司情况、客户购买情况、客户使用情况、客情维护情况。从这几个维度真正把客户的信息数字化、在线化，且所有围着客户转的团队能够去分享、完善这些信息。目前销售易的“客户经营计划”，就是有关这方面的实践，服务团队和销售团队一起配合经营老客户，通过信息共享与零信息差沟通，实现对客户的全面覆盖，以便清晰掌握客户情况，提供及时且专业的服务，为配合客户实际业务增长提供支持。

　　2. 最大化发掘数据对于产品优化的作用

　　有了完善准确的客户信息，接下来便要通过公司层级看板了解老客户经营情况，以进行经营分析和决策，通过产品数字化运营，我们可以了解哪些模块有什么样的问题。从产品的角度说，对于高频模块和高频需求我们要优先优化。从服务的渠道上说，我们要开放更好的客户交互渠道，让客户有很方便的渠道去提需求，收到客户的反馈后，我们各个团队要认真地进行分析和回应，很多工作就慢慢得到优化了。“全员客户成功”不能只停留在口头上，我们要优化内部的流程体系，甚至落实在考核上，通过数字化支撑这些指标的分解和结果的回顾，使团队的协同更加流畅。

　　3. 快速高效响应客户的需求与反馈

　　除了解客户的需求外，我们还要快速响应和解决客户的需求。一方面，我们要对系统进行改进，使客户、内部需求提出方(实施、客户成功等)、公司高管三方都能实时了解系统问题/需求/工单处理的进度。另一方面，我们要进一步加快响应和解决问题/bug的时间，遵守并提高SLA的水平，对于重大客户和共性的需求，我们要及时排期解决。

　　4.完善更专业、更主动的服务机制与体系

　　系统的稳定性和安全性对客户来说十分重要，SaaS公司对系统安全的要求尤其高，所以我们要减少系统漏洞，尽量降低每次发版出状况的机率，切实把控好产品质量，而且要做好日常监控。企业服务领域常见问题之一就是技术监控手段尚有不足，从客户反馈到技术研发介入排查，往往存在一定的响应时间，这样比较被动的局面正是我们建议需要优化的。

　　简单来说即——第一，我们要提高高层和各个团队对于客户的覆盖，以加强高层、产品和研发团队在客户日常项目中不同阶段的深度参与，以更好地扎进客户的需求之中，从而更为高效切实地解决他们的需求;第二，让数据分析成为产品改进的决策依据。第三，优化产品需求与bug修复周期设计，进一步提升客户反馈响应效率。第四，服务团队要更加的专业化、行业化，做好交付和服务质量的管控。

　　共同努力与分头行动：不同角色与部门如何协力创造服务价值

　　客户服务部在客户和公司之间承担桥梁角色，帮助客户推动需求落地和问题解决，以提升客户的体验和满意度。正是种种以客户为中心的行为和表现，这最终水到渠成地推动众多客户愿意正常续约甚至是增购，以及良好的口碑的传播。

　　同时，一个项目的执行落地，通常需要在不同角色、各个部门的同事同心协力的付出之下，才能顺利圆满地完成。我们可以暂且将这个过程理解为“共同努力与分头行动”并行的过程。

　　市场部——

　　在线上线下举办面向新老客户的活动，比如沙龙、老客户分享会和客户答谢会等，不断在各类渠道触达目标客户人群，同时通过持续性的品牌建设增强客户对于品牌和公司实力、发展势头的感知，强化客户的好感与信赖度。

　　实施人员——

　　售前阶段：和销售一起深刻的理解客户的业务，提供解决方案，评估实施难度、风险和工作量，和销售团队一起去把握客户的状况。理想的情况是这两个团队要共同设定客户合理的期望值，为了接下来能够实施成功提供保障;

　　实施完成：客户成功在启动服务之前要对实施质量进行验收和交接，以保障之后的服务;

　　以销售易为例，对于实施团队，我们有一整套PMO管理机制，管理项目的一个理想状态是，每个项目可以按时交付、按质量交付、按成本交付，并由此不断完善规范制度。

　　PMO团队——

　　监督实施团队的交付状况，对全国并行的大量项目交付进度和状态进行把控，检查每个阶段应该交付的文档是否符合规范，有问题能够及早发现。

　　客户成功人员——

　　日常需要做好客情关系的维系，帮助客户解决各种各样的问题，引导客户更好的使用我们的新功能，使客户愿意续约，甚至为他们提供更好的解决方案，提升产品和解决方案的价值，引导他们去做升级或增购和产品线的扩张。

　　仍以销售易为例，我们的客户成功在过去几年已经按照行业进行拆分，大家得以更加专注于自己的行业里，进一步深耕熟悉领域的业务和解决方案，从而给客户提供更多的专业建议，输出最佳实践分享。此外，立足多年的服务经验与行业一线实践，销售易还将陆续发布更多行业化解决方案，并同步加强团队赋能，多维度持续提升服务客户的能力。

　　技术支持团队——

　　通过400电话、网站等多渠道给客户、合作伙伴及内部团队提供技术支持，包括不限于客户投诉和业务受理——理论层面上说，相关的支持需要覆盖客户的全生命周期，以及时对客户各个阶段关注的问题进行技术性阐释。

　　对于客户成功和技术支持，我们关注的是客户的满意度，围绕这方面我们规范了员工的一系列行为，并设置了一些考核指标和激励机制，以期全方位保证客户满意度。

　　对销售易而言，“客户为先”不仅代表了公司创立之初的承诺，更是长期需要不断践行的服务标尺。未来，销售易将继续以客户为中心打磨产品与服务，为赋能客户业务增长持续提升专业能力!

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