9月27日，泛微举办e-cology 9.0产品发布会，会上成立与上海CA、契约锁、腾讯企业微信的战略联盟。
而就在前一天，9月26日，蓝凌召开发布会，宣布获得阿里巴巴钉钉的数亿元战略投资。
一前一后，针尖对麦芒。
同样是合作，呈现给外界的结果却走向了两个极端。后者像是从恋爱到婚姻，前者却更像是在被动防守。
蓝凌与泛微，同属协同OA领域前三甲，且均选择牵手互联网巨头，但最终为何会走向两条完全不同的路？蓝凌强调与钉钉的 融合”，有了战略投资，并即将融合打造新产品与服务；泛微选择与腾讯的“连接”，止步在基础的消息流打通。
泛微的强势，牵手腾讯
从泛微说起。
泛微、蓝凌，皆是管理软件领域的老人了，至今十数年近二十年的历程，双双成为协同OA这个细分市场的领先品牌。在面对移动互联网、云计算、人工智能这一波波浪潮时，双方也做出了相同的选择，牵手互联网巨头。
然而市场层面又有些许不同，即泛微A股上市后，在市场综合表现上暂时领先了蓝凌。于是，市场的老大与市场的老大很难牵手成功，因为它代表着傲娇，代表着强势。因此在和钉钉做了接触之后，同样希望保持主导的泛微最终转而选择了企业微信，这个在行业内看来是腾讯战略性防守的2B产品。
道理也很简单，市场老大话语权更大。
腾讯的“连接”，折戟2B
再看泛微牵手的腾讯，一如既往的连接打法。
腾讯确立下连接的战略后，在C端取得不错的成果，比如个人社交的连接、游戏的连接，而依靠流量加持的腾讯C端业务生态，也是过得相对滋润。也因此，行业一种评价就是“合作？给流量！投资？给流量！”
但在B端，腾讯云、企业微信等虽延续着“连接”的套路，结果却并不理想。不谈业务本身已经被阿里云、钉钉远远抛下，现在的局面已成防守的意味更重，就连腾讯一直擅长的以流量换生态也显得有心无力。
实际上，根源在于To B是复杂业务，具有决策链条，流量并非重心，有流量自然更好，但核心永远是产品所创造的价值。因此，企业微信以及此前的腾讯企点、RTX、企业QQ等to B产品，即便是腾讯所出，却总是难成大器。
举个例子，据第三方数据机构QuestMobile数据显示，号称拥有10亿用户的微信开放给企业微信导流后，转化率仅有0.8%。
为什么在C端娴熟的套路，B端玩不转了？
蓝凌的选择，心思很远
蓝凌就看得很透。给再多流量，真正能转化为客户的能有几个？很难。尤其是对擅长中大型企业的泛微，侧重大型、特大型企业的蓝凌，更是意义不大。深耕企业服务领域十数年，蓝凌很清楚企业选型时考虑的是价值，是安全，是切实地解决掉问题。这是连接，是流量无法带来的。
蓝凌看重的是什么？
就像蓝凌在发布会上的回答，两者的合作从钉钉刚成立时就开始，当时蓝凌专门派出团队驻扎在钉钉，一起研发产品，主攻协同管理软件。随后进入很长时间的“相互观察期”，两者不断交流在企业服务市场、产品和技术、客户之间的体会和趋势走向，不断观察对方的使命感、价值观、发展理念。
简单盘算，从开始到战略投资，三四年时间。蓝凌花了三四年时间在等什么？蓝凌对未来的野心很大，也直言不讳，希望从眼下的协同、OA走向智慧办公。
可以说，蓝凌也不缺钱，不缺产品，更不缺客户，它缺少的是一个更大的、契合的平台，能够将自己的经验复制出去，可以服务更多的客户，只有这样，它才能做得更大，才能通过融合脱离原有的赛道，进入新的格局。
如果是连接，那么导入流量即可，既可以帮助蓝凌成为更大的公司，而钉钉则收获了更多的大企业客户。但这种连接非常脆弱，都是建立在短期的利益至上。而融合则是建立在长远战略上。
这也是蓝凌特别看重的地方，战略级别，使命级伙伴，而不是仅仅要资金。
钉钉的“融合”，看得更透
使命级伙伴，是阿里很多业务都会出现的说法，阿里云也是。从云徙科技和阿里云的关系上，可以看到，阿里的使命级代表着你中有我我中有你。
钉钉对使命级伙伴的合作方向，则是融合。蓝凌发布会上，钉钉这样表述，蓝凌与钉钉的合作，不是浅层的连接，而是深度的融合。从软件时代到全新的企业互联网，融合将成为生态合作的新层次。蓝凌在大型企业领域的理解，钉钉在移动互联网方面的技术，双方的融合将打造全新的产品与服务。
2B市场该如何合作，阿里更懂，钉钉这个所谓的“互联网野蛮人”看得也更透。这体现在蓝凌身上，在智能硬件的合作伙伴身上。
钉钉这几年成长很快，背后自然缺不了学这些伙伴的长处，但反过来看蓝凌的成长、硬件伙伴成为创业新宠，不也正是从钉钉学到了东西。
这是钉钉的融合带来的，互相学习、互相补齐。而连接，只是浅层次的连接，说穿了仅是流量与股份的互换，产品本身并未作出改变，用户也无法享受到创新的产品与服务。在2B，行不通。
融合与连接，投入有差
这样来看，蓝凌与钉钉的融合，放眼的是产业的未来，是智慧办公，看的是云、移动、智能办公；泛微与企业微信的连接，却似乎还停留在OA层面。
当然，钉钉的这种“融合”会被外界解读为钉钉过于强势。但仔细想想，不做融合、不借助外力来成就，怎么去打破固有的产品局限、思维局限，做到突破创新。
连接和融合的区别，简单理解，连接的结果就像杂货店，是将大伙儿聚到了一起，但彼此之间品质不一、规格不一，相互独立；融合的成果则像旗舰店，不仅聚集了很多产品，而且是品质统一、相互一体。
这样一看，高下立见。
往心思深处看，也不难懂，融合就意味着需要相互的妥协，都会放弃一定的眼前利益，把更多目光放在更远的将来。割舍、放弃眼前利益，对合作的双方而言都需要很大的勇气。蓝凌三四年时间，等来命运相托付。
胜则举杯相庆，败则拼死相救，华为的价值观，对内有这种团队文化，对伙伴有同舟共济，如果舟沉，双双倒下；阿里有使命级伙伴、有融合，融合意为一体，如果失败，一体皆亡。
相比之下，连接、半条命，却是伙伴没了，还有半条。当然，不是说半条命不对，这确实是腾讯业务形态下非常正确的选择，但对伙伴时，却意味着还留了另外半条命的后路。
至少在2B，这个理性决策的市场，很难走长远。
回归泛微与蓝凌，谁能在各自的合作中收获更多？且看且看。
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