人物档案：
黎芸桦
空间产业学院特聘导师
恺信亚洲执行董事
恺信亚洲管理集团自1998年在英国成立以来，现如今已与超150家世界500强企业签订了战略合作协议，出租率达95%以上，平均房价超出周边30%以上，多次获得行业类大奖。
黎芸桦，恺信亚洲执行董事，前后分别在五大行工作，多年高管经验的积累使其对于市场、业务拓展、整体运营积累了相当丰富的经验。于1998年创建恺信品牌以来创立了不同分类品牌，管理重组资源、优化、开拓市场，将恺亚集团在市场上打造成独一无二的资产及服务式公寓管理公司。
2017年，恺信亚洲执行董事黎芸桦在全球房地产金融峰会上发布题为《数据下的存量资产发展之路》的重要演讲。他说，房地产是一个钢筋水泥堆砌的森林城市，怎样把你买的钢筋水泥变成一个资产?
他认为资产有四个方向：一、为社会创造再生价值。这跟政府需求在同一个方向，同时也能为大众创造新的就业、新的经济增长点和新的价值观念;二、以产品价值为核心。所有房子的核心是居住，居住的核心是产品，所有的营销、包装、广告都离不开房子适不适合居住，住的舒不舒服这一方向;三、拥有纯粹的客群和良好的社群。设想一下，当你走进一个空间，有小孩、快递公司、群居客人、办公室等等，就快递公司而言会打扰很多人的平时生活，会占据社会资源、空间等等，这就说明了纯粹的客群和良好的社群对于资产增值的重要性;四、你的地方为什么比别的好，你的自持有没有价值，其中起关键作用的就是高租金溢价。
怎样实现高租金、高溢价?恺亚在新租赁时代里选择了改善型租赁这个市场。
1.绑定高净值客户，深耕千禧一代群体
恺亚原先服务对象都是世界500强企业，这些客户仅在上海就大约有30万人，其中约有10万个外派公司的高管，再加上几十万的台湾、香港人，就市场本身来说已经很大。此外，大陆消费者的市场份额也在不断上升，许多以前出差选择住快捷酒店的人如今可能更偏向于住喜来登或者希尔顿等中高端酒店，这个现象也说明消费的人群已经被拉动起来。
2.不能一味追求高端，更要做出高租金溢价
对于恺亚选择改善型租赁的道路，业内有人提出疑问，高租金是能带来高收益，但高端人群总的来说相对较少，拿房、获客都有不小的压力，最终能实现整体的发展目标吗?黎董的回答是，恺亚所指的高端并不止针对金字塔尖的部分人群，在中端、高端等不同的产品线，希望每个项目都能做出高租金溢价，比如恺亚上海海铂旭辉项目，恺亚一居室平均租金达到了19800元，而同小区平均租金为11436，溢价率达到73.14%。现在的人不是不愿意付出高价租金，核心在于有没有做出他们心目中的产品，最重要的还是产品能够满足他们的需求。
拿房：集中式房源为主，公共设施附近房源做补充
在拿房方面主要考虑两个因素：1.进入哪些城市，又在哪里圈出主战场;2.拿房具体有哪些策略，比如怎么拿到合适的房源，怎样建立拿房的独特优势。
1.以一线和强二线的CBD、城市副中心为主线
恺亚在布局方向一直关注一线和强二线城市。既然定位于改善型租赁，那么立足点必然是在一线和强二线，这样才能保证足够的人才净流入，才有改善型租赁的发展空间，或者说有可以产生高租金溢价的土壤。在每个城市中，恺亚一定是选择CBD的核心或者城市副中心。在核心位置可以布局现在恺亚最高端品牌——恺亚国际公寓，或恺亚国际公馆。在副中心或者是靠近一些高新科技产业园区的位置，则会布局中端产品——恺瑞居，比如上海的张江、杭州的滨江或西溪湿地。
2.与十大开发商合作，主要拿集中式房源
进入新租赁时代后，基金也逐渐进场，越来越多房地产基金如城市更新基金开始和恺亚合作，他们所参与的并购项目也成为恺亚房屋来源之一。而在城市更新中，原先的部分酒店、写字楼也会被改造成公寓，这是恺亚主要合作来源之一。
此外，恺亚更倾向于选择整栋、集中式的房源，因为集中式房源更方便于管理和销控，也更容易提高它的服务质量，企业品牌的认知度、导视性也更好。针对改善型租赁客户，他们一定对房屋房型的舒适性要求更高，在集中性项目的配套设施方面恺亚不追求奢华，不会像五星级酒店大堂那样设计两层挑空，或是无边际泳池，或是非常大的宴会厅、会议空间，恺亚会考虑到它的经济效益比，只要求满足基本的租客使用功能，再考虑到千禧一代的使用习惯，会增加一些公共的空间。从这个角度来看，选择合适的房源也为接下来打造适合新租赁时代的产品提供便利。
3. 医院、月子中心等公共设施附近的房源为补充
出于提高出租率的考量，恺亚还有一个补充来源，就是会考虑在一些公共设施旁边拿房，比如医疗中心、大型三甲医院、会务中心、月子会所都是恺亚针对的目标，因为那里都会集中有一批中短租的客源，可能是几周到几个月，这往往是其它企业忽视的客群，而对恺亚来讲，这正好是提高出租率的一个很好的补充。
不仅如此，恺亚又打开了一个新的渠道，跟会务公司、医院、月子中心、学校都会有一个战略合作，提供很多的房源，恺亚从这个角度思考中短租的运营，利用好这部分的中短租量，加上原来一直作为核心的长租量，两者进行一个有机结合，就能够保证恺亚的满租率。
房地产的下半场，所有的发展要精细化运作，我们怎么成为真正的运营商，而不是简单的二房东。我们从制造业变成服务业的时候，野蛮生长过程变成精细化。在后半场活动里面，你是一个公寓服务入口，经营的入口，打造多级的商业圈或者一个链条，然后才可以真正撬动整个存量资产。
恺亚的产品则是根据客户差异化做设计：1. 户型设计不用奢华，但强调舒适、明快。尽量让它有采光、有阳台、有一个活动空间，满足舒适性的需要。2. 用科技手段提供简单、便捷的延伸服务。除开物理结构的改善，还要注重无形的打造，即软性的东西，比如一些平台、网络，为客户提供社群或者是延伸的第三方服务。3.与互联网企业合作，增强场景设计感。千禧一代喜欢新鲜的东西，恺亚就和成都的过家家合作，过家家以鲜明、明快、简洁的装修风格着称，让他们参与软装或硬装，因为他们更懂年轻人的喜好。同时，恺亚还与海尔等未来要大力进入智能家居的企业合作，提供自己的公寓作为他们的场景平台，引入这些产品进来，让客户的体验度更高，黏度更强。
在以服务为核心的基础之上，恺亚还提出了一个被业内所忽视的中短租市场——保障整体的满租率：
1.保证品质、兼顾效率
任何不合理的空置对恺亚来说都是致命，所以在安全和效率之间要找到一个平衡，在有限的范围里边一定要做到最快的效率去完成拿房和装修，同时一定要保证用到好的环保产品，通过环保的测评，在合理的时间里面出房，之后利用最强大的销售渠道，能够尽快让客户入住。
2.长租为基石，中短租做补充
这个中短租不是酒店，也不是日租，而是3-6个月，这是很多同类企业产品的短板，既可以补充企业项目外派产生的市场空白，又能补充日常生活上的短租项目空白。
3.坚持口碑，吸引高净值客户群
恺亚的核心客源就是企业客户，都是异地来工作的，恺亚做过一个客户地图，打开地图就看到客户的来源，这部分核心客户的获取源自常年的打磨。比如很多世界500强企业的管理者曾接受过恺亚的服务，那么多年后他们的子女成为管理者之后，同样可能还会找恺亚;再比如这之间的一些投资者，买了恺亚的楼之后由恺亚来经营，赚到钱之后还会再买恺亚的楼，如此不断循环。
租赁行业的核心已经不是制造，而是为核心客户群提供满意的产品和服务，这就要求恺亚不断地完善基础设施，研究原有高端企业客户和新型年轻新贵的差异化需求，进而提升品牌和产品溢价，让改善型租赁的道路越走越宽。
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责编：zhanglinying
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