作者： 北森测评运营与学习团队（总部）·高级总监赵小迪
最近有一篇文章被广泛传播，《华为不相信360度评估：奋斗者，而不是老好人》。一时间360（以下均简称为360）被推上风口浪尖。有位深圳的HR朋友说，老板是任正非铁杆粉丝，这篇文章幸亏老板没看见，不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战，看到了大家的评论、担心与误解，深觉不吐不快——360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗？
谁说360是奋斗者的敌人？
先回到文章内容本身，作者分析华为不相信360的原因在于：
●l 360是要找完人，完人是找不到的
●l 老板喜欢把加班（勤恳）加入360评估，不加班不是好员工，容易伤害不加班也有好业绩的高潜人才●l 360被用来找问题，找缺点，容易伤害有棱有角的“奇才”
北森（beisen.com）每年帮几百家企业实施360度反馈（注意是反馈，Feedback，不单纯是评估），我们愿意在这个问题上探讨几点：
1、360要基于胜任力模型，而非 “完人模型”
我们曾经在撰写《360评估反馈法》这本书中强调，实施360之前，定义评估标准非常关键，一把尺子下去，既是衡量，也是导向，员工会对照这套标准去反思自己的表现。
理想的做法是为组织中的不同角色（区分层级、职类）定义胜任力模型，在360中使用高度行为化的描述。出现在模型中的，是最能区分卓越和普通表现的方面，不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。例如勤奋投入、任劳任怨是正向的行为表现，但如果不是创造高绩效的必要条件，或者放眼未来，这样的行为不能带来公司的成功，它们就不应该在模型中出现。
以北森自身为例。在北森销售管理者模型中，曾经包括“建立人脉网络”这条胜任力，按照惯性思维，这非常make sense——干销售的当然要有好人缘、大大的朋友圈，可是一年后我们回溯模型发现，创造优秀销售业绩的管理者在这方面并没有优势，甚至低于业绩平平的管理者。原来，由于北森是方案销售的模式，销售管理者的专业度、解决方案能力、甚至敢于挑战客户的特质，比建立人脉网络的能力更为重要。现在，这条胜任力已经从模型中剔除，而发挥影响力、客户导向这样的能力则被加强。
北森的最新卡片建模技术GENE更有力的体现了这个逻辑。GENE基于领导梯队上的不同角色，推导出不同角色遇到的挑战，以及为了应对挑战需要的一组胜任力，这些胜任力构成了GENE词典。词典中所有胜任力的行为描述，来源于十几年来北森对优秀者的观察。重点在于，词典中只考虑那些挑战性事件中绩优者的表现，因为在常规性工作上，人们的表现没有差异。
如果基于这样的逻辑来建立360的评估标准，首先我们不是去寻找“完人”，其次，由于“加班”或者“没有棱角”未必是绩优者的关键胜任力，我们就不用担心“不加班的好员工”或者“有棱有角的奇才”一定会被伤害了。
2、360评的是胜任力，不是业绩
当然不伤害业绩好的“问题”员工还不够，如何不埋没这些人才是更为重要的。但我们要强调一下，360评估的是胜任力，而不是业绩（注：现在业界普遍把胜任力（Competency）定义成导致岗位绩效成功的行为，这些行为会影响业绩（Goal），但不是100%决定，因为影响业绩的还有政策环境、上一级的领导力、团队成熟度等等。）。
因此，企业要把“不加班”、“有棱角”（行为不好）但也能产生好业绩的员工识别出来，仅仅通过360评估是不够的，把埋没这些人才的责任推给360也是不公平的。这需要对于业绩+胜任力（即绩效）进行综合评价，而这正是企业的绩效体系和人才盘点体系解决的问题。
多谈一点，当我们去衡量一个人的综合表现——绩效（业绩+胜任力），如果简单地把业绩和胜任力表现加权平均，就掩盖了两者各自的高低差异，造成趋中失真，在“寻找”人才的盘点业务中，九宫格（nine-block box）和彩色编码系统（color-coded system）更合理。
图 1 业绩X胜任力构成的九宫格示例
图 2彩色编码系统示例
3、360是领导力发展工具，缺点要看，优点更要看工作情境下个体的发展，是要弥补短板、还是发挥长处？这个问题的惯性思考是木桶理论——能力围合成一个木桶，成就是装在木桶里的水，能装多少水取决于木桶最短的那块板子。所以要改善自我，要关注缺点，把短板提高。
这个观点现在被越来越多挑战，每个人都有自己擅长与不擅长的领域，与其花费巨大的心力，投入到改善自己不擅长的领域，不如投入精力到自己擅长的领域，发挥才干，在一种更积极正向的形态下取得卓越。文章引用了约翰·曾格的观点，我们也赞同：一个在某一领域占有优势，但同时也有几个缺点的领导者，其领导技能要明显优于那些没有什么缺点，但也没有什么特长和优势的人。因此，在现代职业发展理论中，扬长避短更重于取长补短。
回到360度反馈，北森过去的实践认为评估之后的反馈辅导非常重要，在反馈中，优势会放在短板之前被探讨：
●l 他有哪些优势？
●l 工作中，哪些情境更能发挥这些优势？
●l 他需要注意：哪些情境下使用这些优势会适得其反？
●l 下一步他可以争取的发挥优势的机会有哪些？
但是，发挥优点也绝非忽略缺点，那些比较致命的、可能导致职业成长路径脱轨（Derail）的因素，仍然需要特别留意。北森有专门关于偏离因素的追踪研究，我们发现在“过度掩饰”，“自我中心”等方面若偏离过大，可能会使管理者在发展的路径上遇到极大的障碍，将来有机会专门辟出一篇文章再来讨论。
华为要如何运用360才能找到奋斗者？
360找到的是奋斗者还是老好人，首先在于评估模型是如何定义人才，其次是把360用在发展还是考核。
第一， 在评估模型中，如果要寻找一线员工中的奋斗者，那么积极主动、达成结果、韧性这样的胜任力要在模型中加强。
图 3 奋斗者需要具备的能力示例——积极主动
图 4奋斗者需要具备的能力示例——达成结果
图 5奋斗者需要具备的能力示例——韧性
第二，360如果应用于考核，人情分的问题会凸显，“老好人”会得到一个不错的分数，奋斗者可能被埋没，但如果我们放下考核的“心魔”，把360当做领导力“体检”和改进的工具，结果会相对客观准确，实际上，奋斗者也需要这个视角，来反观自身，让自己成为一个更卓有成效的奋斗者。
事实：谁说华为不相信360？
在上述那篇文章被传得沸沸扬扬，大家纷纷对360度评估心有戚戚焉的时间，我们再来看看任正非评价360度评估的原文。
“我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。”（这段话首见于2014年9月华夏基石e洞察。）从这段原文，我们清晰地看到，
第一， 任正非对360度评估的看法，并没有否定，他甚至提倡用360去发现人才，“寻找英雄，寻找将军”。
第二， 任正非同样强调360目的不是揭短，而是既看到长处也看到不足，不足之处如何改进。
我们再补充一条信息，华为上海研究所是在用360的，信息来自是华为现职员工。
结：正确理解鸟的语言
90年代华为在创作《华为基本法》时，项目组彭剑锋教授感叹：任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。
20年过去了，当华为创造了中国企业发展的新高度，任正非已经在思考穿越科技“迷航区”，实现1500亿美金销售收入的问题，我们学习华为，解读任正非，要去正确理解“鸟”的语言。
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