实施过360度评估反馈法的人都知道，虽然有千万个理由学习实践这项技术解决人才管理中的问题，但它绝对不是看上去那么完美的。只有周全的准备和对应用过程的认真思考才能成就360度在解决问题中的价值。
“评估就是发展”误区
当厚厚一叠360度评估报告呈现在员工面前时，他们通常会跳过各种评估说明、指标定义直接进入得分结果部分，并且尤其关注低分区。每个人都迫切的想要知道自己的上级、下级、同事、合作伙伴等如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀。员工会纠结于“为什么他们给我的评分会这么低”，却一时难以扭转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何去分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。最终导致的结果便是：被评价者对于评估的抵触心理日益膨胀，因为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到真正的产出。如果你经历过这样的情境，那么你已经陷入了第一个陷阱：认为评估就是发展。
但是，如果评估过后进行非常深入的沟通反馈，帮助被评价者理解指标定义、分析思考路径，并辅助以个人发展计划或其它跟进，那么情况便会截然不同。所以，评估不是发展，评估之后的跟进才是发展的所在。并且，应该采取的办法是将360度评估作为发展过程中的一环，注意前期多种评估方法并用（有时候还会辅以心理测评）、后期辅助多角色参与的发展计划制定和跟踪。
匿名假象：评价者被暴露
我们总是希望从360度评估中获得最真实的答案，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答，然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给领导/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋，或者见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们宁可选择不按自己的真实想法评价，也要确保与被评价者的关系和谐。
我们曾经在一个组织中对比了匿名评估和非匿名评估的结果，两组之间差异非常明显，当我们询问匿名组，假如他们每个人的评估会公开给被评估者，他们会不会修改评分时，有超过一半的人回答会。同样，对于被评价者而言，告诉他们每个评价者的信息，可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者本身。因此，除了老板、上级，所有评价者的反馈都要严格保密。
忽略了被评价者的个人意愿
仍然与被评估者的抵触情绪有关，对于360度项目的推动者而言，总是希望将评估得到的信息第一时间反馈给评价对象，让他们自己好好思考并尽快提升，也正这种急切的心态让我们经常会陷入另一个陷阱——忽略了他们的个人意愿。在推进360度项目中经常会遇到这样的情况，在整个评估中被评估者表现出烦躁情绪，不愿意积极的融入到反馈沟通中来，即便对于自己的短板有了一定认知也属于是被动接受而非主动承担。
哪怕是辅助个人发展的360度评估，被评估者也不一定心甘情愿地接受，如前面谈到的，这毕竟是一项“挑战”。如何让他们更容易接受呢？除了将360度评估反馈定位为领导力发展工具而非评估工具之外，可以在反馈的环节多一些思考。我们发现：如果评估是在工作面临新的挑战时发起的，就比在工作照常进行没有变化时来得顺畅，因为在工作面临新挑战时管理者的心态也会发生变化，希望得到更多的支持和帮助，所以这时管理者会更关注360度评估反馈的结果，并希望从中得到对自己接下来的工作有益的东西。
没有获得高级管理者的支持
对于一个360度评估反馈项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合和构建良好的反馈氛围。对于360度项目的推动者，我们最无奈的情况就是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作，不管是评价者还是评价对象经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。360度评估反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此，实施这类项目只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
并且，如果360度评估反馈的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性更糟糕的结果是使上下级间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。并且管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接受反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度评估反馈体系的顺利推广与实施。
因此，360度评估反馈项目绝不仅仅是人力资源部门或者某位高层管理者的责任，而应该在几个关键环节上让企业高层参与其中，例如确定评估目的和应用范围、制定评估内容、制定选择评估者的原则、结果的评估和发展计划的制定与跟踪。
项目过大，一开始就全面铺开
如果在一开始就将360度评估反馈应用于全部层级、多个条线，结果往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。
这其中的好处表现在：首先，高层管理者相对稳定，一旦他们表现出对反馈的接纳，就很容易在组织中形成开放、客观评估的氛围。其次，让基层员工在被评估前获得一次评估他人的锻炼，这有助于他们熟悉360度评估反馈的问卷、流程，让他们亲身感受以消除评估的神秘感，这一点之所以重要，是因为我们发现越是基层的员工，引导他们做出有效评估的成本越高。再者，高层管理者经过一次评估与反馈，更能够直接的感受到360度评估反馈的价值和意义，因此更能够助力这一项目在企业范围内有效开展，提升员工对这一项目的重视度和主动性。
项目管理不力
对于360度评估反馈而言，项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360度评估反馈是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：
·● 选择最简单的方式让员工参与：体现在问卷的通俗化、考虑到评估工作量的评估关系设计、选择容易使用的在线评价工具等
·● 确保数据精确无误：结果数据准确性是员工信任的基础
·● 明确交代项目起止日期
·● 预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式
·● 选择恰当的推进时机和节奏，例如不要在组织处于变动期时发起、避开企业的运营高峰等。
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