互联网行业老二是否能打败行业老大，是一个很有意思、值得深入探讨的课题。

    我思考并回答如下几个问题：（1）互联网老二是否可以打败行业老大？（2）互联网老二如何才能打败行业老二？（3）投资并购该如何帮助行业老二？

    行业老二是否可以打败老大？

    1. 先摆事实：绝大多数行业老大都不可打败。

    我梳理了21个互联网细分领域的行业老大、老二，发现绝大多数行业的老二均未能打败老大。仅有的几次超越是：360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德。目前看来，在未来的几年中，这些老二们超越老大们的概率依然不高。

    但我们需要重新厘清互联网老二超越老大，实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待，因为不同阶段竞争形势不同，老二超越老大的概率也大不相同。

    按照产业演进理论，产业的演进呈现出四个明显不同的阶段：

    第一阶段——初创阶段：市场集中度（Concentration Rate）低，市场处于萌芽期，空间大、增长快，企业忙于跑马圈地，行业龙头未出现，各个企业的市场份额均在10%以下；

    第二阶段——规模化阶段：部分龙头企业出现，规模具备一定优势，市场资源向其倾斜，其他企业在某一领域内开始专业化，龙头企业的市场份额可能达30%-40%;但老二、老三与老大的差距并不十分明显；

    第三阶段——集中阶段：市场集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力的区域，CR3超过70%，龙头企业地位基本稳定，市场份额超过50%;老二被甩开的距离加大；

    第四阶段——平衡阶段：产业集中度上升到90%并达至平衡；行业梯队基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

    从以上特点来看，互联网是十分符合产业演进曲线的领域。以打车和团购为例，其基本沿袭了上述的产业演进路径。

    需要说明的是，互联网老二超越老大，是应该分阶段来对待：

    在初创阶段，由于老大的优势不明显，故而群雄逐鹿；

    在规模化阶段，老大崭露头角，老二心有不甘，通过一定的创新和运营上的改进，是有可能超越老大的；

    在集中阶段，老大的地位基本巩固，老二可能心有余而力不足；

    在平衡阶段，市场的格局基本形成，各公司都守自己一方领土，相安无事。

    2. 后讲道理：互联网老二的非死不可

    互联网老二的非死不可是目前投资界、IT圈的共识，成为老大似乎成了魔戒，所有人都梦寐以求。

    关于互联网老二非死不可的道理，雪球创始人方三文叙述详细。他认为，互联网的护城河有三：

    一是独特的功能和用户体验使用户反复访问。一旦反复访问，便成了自有用户；

    二是用户关系。就像上面所说，如果有了用户，没有关系，用户只会在需要你的时候才想起你；

    三是UGC。用户创造的内容越多，他在这个网站上投入的虚拟资产越多（内容+关系），当用户创造的内容到了一定程度后，其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个网站，重复访问网站的可能性大大提升，这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应。

    基于这样的良性循环，互联网老大就像滚雪球一样，越滚越大。所以，方三文认为，真正的互联网公司一定是垄断的，垄断带来的结果就是老二没有前途，非死不可。

    互联网公司基本可以分为五种基础类型：信息型互联网（比如新闻门户）、工具型互联网（比如安全）、交易型互联网（电子商务）、用户产生内容型互联网（例如论坛）、关系型互联网（SNS等）。这五种类型相互搭配，又构成了其他模式。

    无论哪种模式，主要的盈利模式不过：广告、增值服务、交易佣金、会员费等几种。

    无论哪种盈利模式，衡量一家互联网公司利润水平的，核心不过几个关键指标：用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱（收入），用户获取成本、用户服务成本则大体决定了要花多少钱。所以对于任何一家公司来说，要赚取更多的利润，无非是尽量提高前三个指标，尽量降低后两个指标。

    互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业。正是因为这些特点，导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加而被降低，从而留出来更大的利润空间。

    因此，规模越大的公司收入的来源越多，收入的规模效应越明显，而费用成本的分摊越低，利润越高。

    然而，互联网老二非死不可的结论也有点过于绝对：一是老二非死不可是一种无限长的结局，就像说人终有一死；二是即使非死不可，老二依然具有很重要的价值，这种价值在于其客户、资源、流量、排位等。

    在事实和道理结合的基础上，我们也许可以认为，在行业集中、平衡阶段，行业老二超越老大十分困难。

    行业老二如何超越老大？

    一是差异化生存：或是聚焦，选择一个相对细分的市场，集中精力突破；或是选择目前尚不成熟，尚未被巨头重视，但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域。前者也许能帮助老二在行业中立足，狭缝中生存，也许很难打败老大，因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内，一旦老大转过身来，老二将会面临巨大的压力。后者要想成功，一方面该领域确定具有巨大的市场空间；另一方面老大迟迟不重视，或者等到重视时，其已经不具备进入该领域的优势了。

    二是优化运营：优化运营，改善用户体验、提高信息化能力、优化决策机制，形成具有活力的高效团队。运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了。运营的强化，练就的是企业内功，运营是慢火熬汤，是基因，只有在企业发展早期便积淀下来，才可以成为企业的核心竞争力。因而运营更适合马拉松，路遥知马力，是慢慢积累量变到形成质变，适合在初创、规模化阶段使用。

    三是激进的推广：老二们要超越老大，恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果。只能来一剂猛药。

    四是破坏式创新：我个人将创新分为连续性创新与破坏性创新。我的感觉是，在初创阶段和规模化阶段，当大家更多拼内功时，老二采用连续性创新也许有机会；但在集中阶段和平衡阶段，连续性创新是老大们保持领先的方式，破坏性创新才是老二们应该采取的方式。除非老大们打了瞌睡，犯了错误，否则老二们妄图用连续性创新打败老大，似是不可能。

    五是收购：这是一个破坏行业平衡的重要武器，在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁。

    六是跨界：最近几年互联网领域最大的特点，可能你不知道下一个颠覆你的是谁。苹果从PC到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视再到电视……我觉得，最大的竞争对手不是目前正虎视眈眈的同业，而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子。跨界创新，已经成为了互联网颠覆的重要力量。
 

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