顾雷鸣

江苏林洋能源股份有限公司总裁助理兼CIO

顾雷鸣现任林洋能源股份有限公司总裁助理兼CIO，负责整个集团的数字化建设，围绕公司“智能制造、电力服务、电站运营”三大业务属性，建立了集团管控信息化管理模式。主导了集团内企业的供应链管理、生产管理、仓储物流管理、项目管理、财务管理、预算管理等信息化建设工作，在集团安全管控、基础架构建设、智能制造、数字化转型等方面积累了丰富的工作经验。

 

江苏林洋能源股份有限公司成立于1995年。公司业务涵盖智能、储能、新能源三大领域，是一家国家级高新技术企业。公司建有“国家博士后科研工作站”“国家级电能表检测与校准实验室”等多个高规格研发平台，拥有专利352件，其中发明专利146件，软著202项，主导或参与国家和行业标准制定80项。公司在全球拥有10大生产制造基地，电能表及电力智能终端产品年产能达4000万台，储能Pack及系统集成产品年产能为10GWh，N型高效光伏电池产品年产能为6GW，产品出口全球50多个国家

在全球能源变革加速与行业竞争日趋激烈的双重背景下，企业生存与发展命题亟待深度审视。当前行业已彻底告别“野蛮生长”阶段，无论是国内市场白热化的存量争夺，还是海外市场日趋严苛的合规门槛，都在强力推动企业从传统“规模扩张”模式转向“精益运营”新路径，而数字化转型正是企业打破地域局限、构建全球化布局的核心驱动力。

数字化不只于技术，更是驱动企业破局的深度变革

数字化从来不是一场局限于工具迭代的单纯技术升级，而是贯穿企业战略顶层设计、中层管理协同到基层执行落地的全链条深度变革——既要推动思想层面的认知重构，打破“数字化=技术改造”的片面认知；更要实现执行层面的落地突破，让变革穿透业务流程、扎根实际场景，避免沦为“空中楼阁”。

推进数字化建设，企业必须彻底跳出“技术工具化”的思维定式，以“经营者+管理者”的双重视角统筹全局。经营者视角要求聚焦商业本质，确保数字化方向与企业战略、市场需求同频；管理者视角则强调流程适配，让技术方案能落地、易推广、可复用。二者结合，才能让数字化真正服务于企业长期发展。

企业存在的核心价值，是为客户创造价值。这一根本理念，始终是我们数字化建设的“指南针”：无论是搭建的每一套系统、优化的每一个业务场景，最终都必须回归经营本质——要么降本，要么提效，要么提升客户体验，不存在脱离“价值创造”的数字化建设。

在当前新能源行业竞争进入“白热化”的阶段，数字化的关键已不再是盲目追逐技术热点、跟风搭建系统，而是“精准找到契合企业自身生存模式与发展节奏的商业价值”。

在行业内卷加剧的当下，“极致成本控制”是企业必须守住的生存底线、答好的基础题，但绝非决胜市场的唯一答案。真正的破局之道，在于通过数字化将制造环节的精益化、运营过程的透明化、客户服务的精准化深度融合，构建难以复制的差异化竞争力。

从“流程驱动”到“数据驱动”，打造流动且具生命力的“血液”

数据对企业的价值，恰似血液对人体的意义——唯有在业务流程、经营链路中持续流动、循环赋能，才能真正释放其核心价值。过去的信息化建设多是‘烟囱式’推进，各业务系统独立运行、数据孤岛现象突出，不仅标准不统一，更无法互通共享，这类静止、零散的数据毫无生命力可言，反而会因存储冗余、管理复杂成为企业的“负担”。

未来数字化转型的核心突破点，在于实现从“流程驱动”到“数据驱动”的底层逻辑转变，而“数据中台+安全+AI”的三位一体模式，正是实现这一转变的关键路径。

• 数据中台是基础，负责整合企业内外部零散数据，建立统一的数据标准与治理体系，让数据从“碎片化”走向“系统化”；
• 安全是底线，对出海企业而言，必须满足不同国家和地区的数据合规要求，保障数据全生命周期的安全可控；
• AI是引擎，承担“激活数据”的核心作用——通过AI技术对数据中台的结构化与非结构化数据进行深度分析，让数据从“存起来”真正走向“用起来”。

“中央集权+属地化双向管理”的平衡之路

在企业全球化战略推进过程中，IT架构作为业务支撑的核心骨架，其模式选择直接关系到集团管控效率与区域业务灵活性的平衡，是企业在跨地域扩张中必须突破的关键瓶颈。传统IT架构往往陷入“统得过死则失灵活，放得过松则失管控”的困境：若完全侧重集团集权，易忽视不同区域的法规差异与市场需求，导致系统适配性不足；若过度依赖属地自主，又可能出现标准不一、数据割裂、风险难控的问题。而“中央集权+属地化管理”的架构模式，恰好打破了这一非此即彼的选择。

“中央集权”是集团层面标准化与风险防控的核心保障。从合规性到数据治理，一系列关键规则需通过自上而下的统一推行，确保集团整体运营的规范性与安全性。不同国家和地区针对数据隐私、行业运营等领域的监管要求持续收紧，若缺乏集团层面的统一合规标准，各区域可能因理解偏差或执行差异导致合规漏洞；同时数据作为企业核心资产，其治理规范必须保持统一，才能实现跨区域数据互通、共享与价值挖掘，为集团战略决策提供精准的数据支撑。

“属地化管理”则是适配区域差异、激活本地业务活力的必要补充。不同国家的法律法规要求、市场需求特征存在显著差异，决定了IT架构必须具备本地化调整能力。这种属地化调整并非对中央标准的突破，而是在统一框架下对区域特性的精准适配，最终实现“全球标准统一”与“区域灵活落地”的有机协同。

结 语

数字化转型不是一蹴而就的工程，而是企业在变革中持续探索、迭代优化的长期过程。唯有以“价值创造”为核心，以“数据驱动”为引擎，以“全局与区域平衡”为支撑，才能让数字化真正成为新能源企业突破行业内卷、实现高质量发展的核心动力。