写作《释放潜能：平台型组织的进化路线图》的过程，是疯狂走到实践里去，再回到书本中来的过程。

　　这本书写完后，我对于管理也产生了新的感觉——管理的确是有不同水位的。

　　假设一个人站在井底，他永远只能坐井观天，他以为井口就是世界的全部。如果想办法往水井里倒水（假设他能够运用某种装置），水位会一直升高，他就有可能升到井口，而此时，他会突然看到世界的广阔。在上升的过程中，在抵达井口之前，他的视野并没有明显的提升，无非是离天更近了一点，但依然是在混沌和纠结中，以至于他会怀疑自己向水井里注水的努力，并最终放弃。所以，真正能够升到水井口的人是凤毛麟角。

　　德鲁克说，管理既不是一门科学，也不是一门艺术，而是一门实践。这里的「实践」，更像是一门手艺活，是必须要用时间来打磨的。经过多年与实践的亲密接触，我无比坚信：「带过和没带过队伍的两类人，对于管理的认识，完全是不同的境界。」

　　● 一个刚刚接班的富二代向我请教如何做好「管理」，我尝试用最通俗的话讲解金字塔组织里「部门墙」的问题。才讲了两句，富二代就听不下去了：「穆老师，公司里的叔叔阿姨们都是看着我长大的，我的背后是我爸爸，哪里有什么部门墙？」

　　● 一个刚刚拿到A轮融资的互联网创业者与我讨论「管理」问题，听到我描述的若干案例企业遇到的问题和破解策略后，他依然百思不得其解：「穆老师，您说的方法都对，但对我们这样的企业，哪里需要那么麻烦？只要找到有自驱力的人不就得了？」

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　　但是否带过队伍的人就一定想得通？那倒也不一定，大多数人看到问题后只会「头疼医头脚疼医脚」，只有少数人才可能「跳出来」。

　　● 一个大型企业里，一把手是从技术高管的位置上过来的，他非常不满公司内部的大企业病，但却撤销了一切改进管理体系的咨询项目。他说：「问题就摆在那里，只要去改就行了，为什么还要花钱找别人（咨询公司）来忽悠我们呢？」

　　● 一个依靠自己拳脚打拼出来的企业家，将企业的问题归结于「干部不给力」，他认为，选贤任能和去除毒瘤就行了。而要做好这两件事，只需要建立一个忠于自己，且在人才评价上无比专业的人力资源部就好了。

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　　要是管理问题这么简单就解决了，也没有必要作为一门学科而存在了。所以，他们都在井底。不要贸然对还在井底的人讲「管理」，你再描述世界的辽阔，他们也只能看到井口的大小。


　　事实上，管理这个东西，太多的变量，以至于任何的简单粗暴（过度的抽象）都是无效的。企业要想在管理上成功，唯二的办法，是通过理论学习和实践探索，不断升高自己的「水位」。

　　但我非常悲观地看到，这两条路似乎都被堵上了。

　　在理论学习上，微信文章成为了公众阅读的第一界面，无数人通过几篇微信文章就自认为看透了那些标杆企业几十年的实践，而后就开始指点江山。

　　在实践探索上，中国企业在「趋势红利」中一路狂奔，对于「人治」的迷恋让人揪心，对于管理的忽视达到了惊人的地步，太多企业所谓的管理都是「脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里」。

　　号称学习华为、是任正非铁粉的人，多半是用情怀的高举高打来掩盖管理上的懒惰。所以，一般很少有人会学习IPD（集成产品研发系统）、ISC（集成供应链系统）、IFS（集成财务管理系统）……反而大谈财散人聚，利出一孔，力出一孔。

　　号称学习海尔、是张瑞敏铁粉的人，多半是用战略或管理哲学的高举高打来掩盖管理上的懒惰。所以，一般很少有人会学习人单合一、对赌机制、二维点阵、共赢增值表……反而大谈生态、平台、网络。

　　用普通群众的心态走捷径，在管理上缺乏工匠精神，这才是中国企业最大的问题。现实是，当「经济增长放缓」和「互联网时代不确定性」的「双杀效应」同时袭来，这些企业在管理上的「欠账」都会被清算。而那时，无数「伪大」而非「伟大」的企业会轰然倒下，再无翻身的机会。

　　之所以要写这样一本书，既是源于我对上述现象的忧虑，更是源于我对组织转型趋势的笃定。要适应这个互联网时代，企业必然从金字塔组织走向平台型组织，更必然会向着生态型组织的方向进化。这种进化的路径有且只有一条，那些号称组织转型有多种可能的，都是没有把门道看懂。


　　组织只有向着这个方向转型，他们才能适应环境，才能生存，这是进化的必然。这种进化伴随着身边一只只恐龙的倒下，一个个老物种的消失，满地硝烟，无比残酷。最后生存下来且掌握话语权的，只会是那些一开始就自杀重生的强者，直到最后，他们已经完全面目全非，变成了「新物种」。

　　变革何其艰难？尤其是在这个不确定的年代。

　　现实是，在这个时代，企业家既要用学习和实践来升高自己的水位，还要在升到井口的时候有「顿悟」的灵感、勇气和胸怀。只有当企业家们在一次次的实践中逐渐升高自己的水位，真正认识到金字塔组织是个无解难题，愿意放下对于权力的迷恋而走向平台和生态，他们才会涅盘重生。

　　而我，愿意用这本书充当他们这条光荣之路的催化剂。
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