每一个小小的想法，都可以引起一连串的行动；
每一个小小的行动，都可以引起一连串的改变。
也许看似微不足道，却足以让我们的生活和世界，变得更美好。
这是产业蓬勃发展、技术引领创新的时代！
这是消费结构升级、市场急剧扩大的时代！
这是制度开放的时代、是大变革的时代！
这是个体意识觉醒、群体崛起的大时代！
我们坚持，以匠心品质致敬中国大时代！
致敬这个时代，
其实是向这个时代的创变者们致敬！
以下是王二乐老师的精彩演讲：
听过各位嘉宾的介绍，感觉压力很大，都是藏龙卧虎。现在大家看到桌上的便利贴，在我分享的过程中有什么问题，可以把问题写下来，等我讲完了以后，如果这个问题有了答案那就挺好，如果还没有答案我们可以再聊、再提，有问题可以写一下。
先回顾一下历史，1952年，爱因斯坦在大学教物理学。期末考试，他的助教把卷子收起来，跟他一块回教研室。助理疑惑的问：“大三物理学考试怎么和大二的考卷一样呢？去年不就是这套题吗？”爱因斯坦便说：“没错，不过这次答案变了”。
牛顿物理被相对论整体升维，原因是在一个场景下是成立，在另外一个场景下又不成立。我们都面临着突然变化的情况，原来认为有标准答案的东西，突然没有标准答案，它演变成为只是一个参考答案。今天这个话题是不是新话题？当然不是新的，答案是需要我们讨论的。什么叫复杂场景？或者什么是复杂场景的破解之道？我们最擅长的就是因人而异，因时而变，这就不是标准答案。
我们讨论的话题不是个新话题，但是可能解决的答案不一样了，考卷还是这个考卷，可能过了十年以后我们还在讨论企业怎么管理。在寻求答案的过程中，我们有没有一些模式和套路能简单一些、省时一些？还是有一点的，但是不是标准答案，它是让你寻求标准答案的路径。所以敏控创变就是告诉你路径怎么去做，这也是受西方管理的一些思想和我们实践做法的一些总结的思路。
我们把企业一分为二，企业这边相对比较稳定的部分是一方面，另一方面是企业相对变革的部分。在生意好做的时候，稳定的部分做好了，现金流就来了。把正常的事做正常，就是一个很伟大的事了。这时候企业就需要有个好的farmer，像农夫一样精耕细作。
这种方式在前十年、二十年相当成功，以日企为代表。但是，现在大家知道日企碰到了最大的挑战，现在需要像hunter一样，把这件事做好同时还需要不断寻找新的地盘，不管是同行竞争也好，还是被跨界争夺也好，企业之间两三年变化非常大。
例如之前我们讲KPI，KPI相当于固定靶射击。定好的预算不动，成功与否都差不多。后来慢慢发现KPI可以按照季度调一下，是移动靶，但是它基本上也是可以预测的。那么请问在座的各位现在你们还相信预算吗？现在大量的企业还需要KPI，固定靶也好，移动靶也好，这种管理方式当前遇到了很大的挑战。
在这种情况下，就自然涌现出来了一个敏控的概念。
首先需不需要控制？花别人的钱办别人的事，人会有什么行为？人第一个行为就是浪费，这是正常人。如果不正常人，说“我是君子”，这种人很少，正常人就一定给你干的很漂亮。
第二个，稍微正常的人就看这里面有没有油水，舞弊。所以浪费和舞弊是人最正常的行为，如果他没有这种行为说明他脑袋还没开窍？诱惑不够大？
在激荡变化的动态环境，组织的差异化日趋明显，项目本身的个性特征日益突出。只要是一个单位和组织，我们都存在着拿别人的钱干别人的事，所以会产生舞弊和浪费，这是很正常的事。所以作为一个商业组织，控制是不用讨论的话题。用人不疑，疑人不用，这不符合商业环境中按照经济人的角色来控制分割岗位的基本要求。总而言之人就是一个岗位，一个角色，把人都当角色，所以这种组织的概念出来了，做的越来越大。
当你有标准答案的时候人就是一个角色，当没有标准答案的时候人就是具体的个体。人需要发挥他的潜力、创造、试错能力。身处敏捷的环境中，人发挥到最大的能力，就需要他全力以赴，把公司当成自己的事去做，让他感觉到自己是一个主人，不是一个小螺丝钉，能当家作主的。
所以今天讨论话题是偏向于变革、项目的思维，因为变革的交付是项目落地。项目是一个临时的跨职能组织，可能涉及多个组织或者面临全职兼职资源混合情况，为了获得项目的成功，必须有一个明确的项目管理团队结构，这也是全面启动项目前必须优先完成的工作。
所谓传统管理项目，便是与敏捷项目管理做对比，就想对比乘坐火车旅行和航海旅行一样。
那么项目成功的定义是谁定的？有很多方法可以定义项目的成功：
1、项目达到了范围、时间和成本目标；
2、项目使客户/项目发起人感到满意；
3、项目的结果达到了主要的目标。
我们要创新、要变革，要做一个项目的成功。项目经理要花时间了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。
所以基于这个，大家就开始思考这个问题，如果我要做一个培训的话，能不能把转化率提高呢？如果是16%，要提高到30%，你觉得要怎么做？
就是把复杂的问题简单化。第一个需要做的是砍掉，咱们在项目管理里叫商业论证不是可行性方案，商业论证第一个是不做，这就是英国人特别厉害的地方，他们做事的成功率极高，尽管他们做的事不多。而中国和美国的企业普遍有一个特征，做的事情很多，成功一个就可以。项目经理要不断的监控敏捷行为准则的落实情况和项目绩效指标的受控情况，以保护敏空环境稳定而持续。而一切行为的改变都源于项目管理委员会和项目经理意识的改变、能力的提升以及工具的有效使用。
当你突然发现投资回报立马提高，原来他是项目经理，现在要变成创变者。无论是不期而遇的突发性变革项目，还是主动发起的创变项目，都意味着创变选上了作为创变者角色的项目经理。项目经理要么是这次变革的加速者，要么是这次变革的探路者，因为创变没有固定模式，更没有标准答案。
从项目经理向一个创变者转变，创变者关注结果，做成才叫做完，项目经理做完就等于做成了。什么叫做完？在一些企业里到点就做完了，到点就下班，所以不存在加班的问题。所以要重新定义成功的标准，这叫做成。做成的定义就很难定了，所以我们定KPI的时候，都是按照时间、预算来做，大家对项目管理熟的话特别知道质量管理、进度管理、成本管理，这三个一做完就成功了。做完，后面好像自然就会发生。
我们那时候缺东西，做出来就能成功。现在是什么？做出来以后不成功，真的不如不做，这是很大的一个改变。做成我们叫KGI，现在时髦说法叫OKR，其实就是定义这些成功的标准。以前讲做完就做成了，再稍微加速一些就发生了。
所以基于这个部分，我们刚才讲了这个思路，开始思考这些问题，整个管理在重新思考这些问题。控制的人多数在思考这些问题，他关注行为，过程，可控，定了很多指标。所以这两个东西哪个重要不重要是不是基于场景的？不是说不重要，是有些情况下你控制了过程就有好的结果，有的情况下你控制了过程不一定有好的结果，需要关注结果。
咱们今天讨论的话题是我们做什么，我们画一个十字架，寻求答案的过程怎么寻求？首先是没有标准答案的，所以我们才开始寻求答案。寻求答案肯定需要行动。
你往前走的时候，第一我们要抬起头来看看天，和人家对对表，在企业里就要和领导对对表。如果我们是一个组织的话，应该和谁对对表？和客户，甚至和我们客户的客户对对表。他们是降低成本还是干什么？如果他们降成本，你不往这个方向努力不行的。
是要让大家满意还是让大家行为改变？我给大家讲一个数字，有的培训能做到百分之百满意度，另外的培训能做到百分之八十满意度。百分之百满意度的转化率一般都特别低，为什么？因为老师会讨好学员，学员怎么舒服他怎么做，所以学员会觉得老师特别好，他没改变，觉得自己想法都是对的，是很舒服的状态，所以转化率基本上都是特别低的。每天说你好的人，基本上你不会改变，不会难受，但是做完培训你不改变，什么行为都不会改变，什么结果都不会有的。如果老师让学员不舒服，这个转化率可能能达到50%，从目标的角度来讲你们定哪个？很多企业都会定学员满意度这个目标，甚至会基于这个目标付款，甲方和乙方签合同，最后所有人都变成郭德纲说相声了，让你觉得很满意。
我们的培训往往是员工行为要改变的。目标定到转化率，你关注的就不一样，控制的思路也不一样了，你定的目标是这么个思路。
定目标很重要，我们要做一个事，做一个项目的话定目标很重要。那怎么是定目标的方式？那就是后评价。
之后就要往前看，因为你没有答案了，你得定期看看。我做培训是为了大家很开心，老师也开心，还是要干吗？最早要干吗？
你往前走，现在没有标准答案，特别模糊，得定期往前看一看。看什么呢？就是聚焦！我们自己做事，做着做着就开始分散精力了，就不太专注了。所以那些创业成功的人都是很聚焦的人，不会听一些别的东西就改变的。所以往前走的时候要聚焦到什么方面？收益，就是聚焦我们的结果。我们一旦聚焦结果的时候，人们是不是就不会有那么多焦虑和纠结了？因为这时候有很多选择。
我们定期要做个商业论证，为什么？早一天停下来比晚一天停下来更成功，这是西方的止损原则。在我们的文化里有一种东西叫“会好起来的”良好愿望，这是中医的保守疗法，但商业上需要快速决策。
心理暗示很重要，因为这两个东西完全没办法重新再来。路径是唯一的，也是独特的，也不会再回来。这时候就出来一个敏捷的概念，就是让你快速的做一个你相信的答案，去做。但是商业方面不成功，停下来，去考虑什么是成功的。
最后不管聚焦还是对标，我们向下要落地，实实在在的做出个东西来。这时候有个词叫交付。交付的东西一定是个产品，一定要聚焦在产品上。这个定义是谁定义的？用户定义的。如果是用户定义的，这个产品在英国那边就叫商业产品，如果是我们定义的叫专业产品。所以好多搞技术的人，初次创业很难成功，是因为什么？他认为有一个好的专业产品就有一个好的商业结果，这是不成立，中间缺了一个过拍。有一个专业产品还得变成商业产品，才能有好的收益。
去年最火的一个词“匠人”，匠人能不能变成创变者？最大的区别是不是有人买单。你是个老手艺人，最后连饭都没有了。匠人有褒义的方面，是很专业的人，又是个贬义词，自己连饭都没的吃了，是匠人又怎么样？做出来的产品要让人愿意买单，而不是很好的东西大家欣赏不了，那就不是商业环境下的东西，这是两个思维的方式，这也是一个思路。
我们上下左右看，发现还是看不清，那就回头看一看吧。这个英文单词是reflect反省、自省，你要质疑自己，不要老质疑别人。或者用另外一个时髦的词汇，叫复盘，你要给自己复复盘。复盘一定是教训的学习，比其他更重要。把这些教训的东西说出来，这时候说的是真话，不能说官话，说官话就把大家毁了。
一个项目需要有一个类似对表的机制，商业论证、目标思路、聚焦产品都需要。这个产品有人买单吗？还是我们自己一厢情愿。
总结一下，向上看，与战略目标协同一致，无论是渐变驱动，还是激变触发，所有项目都应该贡献于组织最终战略目标的实现，或与其紧密关联。
向下看，转入日常运营实现收益，追求最小化日常运营影响、最大化项目成果收益转化目标，是每个创变者需要积极思考并主动部署的关键环节。
向后看，借鉴最佳实践，吸取经验教训，并从中找出成功的关键因素。从经验教训中学习也是一定程度上体现了组织项目管理能力成熟度水平。
向前看，分阶段持续论证项目。把项目的最终收益与醒目的具体产生出目标有效地建立强关联，通过动态迭代，让他们不断互动。
我们可以用公式E=K x M,其中E（Effectiveness of Change）代表创变目标的达成效果；K（Know how）代表创变项目团队所选用的方法论和工具；M（Mindset）代表日常运营人员的认可，即人心。
第二个话题，我们该怎么做？如果给你定位了一个项目经理，名字没改变，内涵改变了。所以在敏捷这种工作环境里，项目经理的职业就消失了，他说不需要项目经理，我们需要的是产品经理，我们需要的是教练。项目需要做什么事？第一要把大家协同起来、组织起来，他需要的是一种沟通、软技巧，能把大家联系起来。要求项目经理有一定的情商，尤其是人多复杂一点的项目。里面还有很多复杂的专业问题、技术问题，项目经理还得懂一些专家方面的事。
所以在敏捷环境里这种人根本找不到的。一个人有商业头脑、专业知识、情商还特别高，如果这种人存在就自己开公司了。这种职业应该消失掉，怎么做呢？把工作拆解一下。
二个维度，我现在做的事越来越没谱了。这个事做完到做成越来越难了，原来基本上比较容易预测。我现在做这个事情越往上人越多，甚至是跨部门，跨职能，跨社会的，繁杂性越来越大了。有没有这种说法，事比较简单，但是人特复杂。在国企、央企里很多项目就是这样，特别简单的事特复杂，这个繁杂度在增加。一边越来越繁杂，一边越来越模糊，用繁杂和模糊来交叉。这个事比较清楚，人也不复杂，这个事你想怎么做？过程管好了，结果就可控了。这个场景下是不是用检查表固定行为？所以这个时候行为管理很重要。把行为管好了结果就可控，这时候人就像一个角色似的，这个慢慢被机器、人工智能所代替，比如管理财会人员就是这样，这是我说的第一种场景。
第二种场景，事情比较清楚但是这里有一大堆人想法不一样，这时候怎么做？英国人给了答案，这种事情比较清楚，但是人际极其复杂，跟殖民地类似的情境。我们年龄不一样，想法不一样，宗教不一样，在企业里越来越是这样了。对好多事情的看法差异太大了，利益的关注点不一样。针对这种情况，英国人说你唯一能做的事情是什么？就是要聚焦，求同存异。那个共同的东西是什么呢？这时候用临时性组织的方式。
用团队的方式，就是成立一个小组。组织的方式是复杂的。为什么？因为这个是繁杂的。在座的各位组织是有力量的，要发挥组织的力量。办这个事不容易，但是组织力量很强大，这就有个项目的概念出来了，你要把它当组织的方式做。组织的话角色就很重要，你不是你，你是一个角色。
繁杂度越高的部分我们就需要一个思路，如果我们干的事很复杂，一定要思考组织设置，借力打力。但是效率高不高？不高。因为它不需要效率高，而是需要借力打力，所以需要组织。
搞团建，招一些人，这些人给我钱，给足了精神，这就是美国人的思路。下面是美国人的思路，上面是英国人的思路，这是两种方式。互联网企业都是在下边的，没有那么繁杂的人，可是是国企、央企，首先要解决的就是人员的繁杂度，各个方面的利益相关方非常繁杂，所以要用组织设置来解决问题。
再说一下，越往左边这个事越靠谱，既然事是靠谱的，是不是控制更有效？说白了这个事情我们都能拆解开。右边就像自己开个公司，你给我太多规划没用的，这要做的。规划了半天都不灵，所以这时候要说右边敏捷比控制更重要。
越上边，组织的力量越厉害，角色、岗位设置是需要花脑筋的。越下边，团队越厉害。越右边敏捷更厉害，一步步迭代更厉害。越左边控制越厉害，从开始全面规划，执行就行了，执行力更重要。只要执行了就有好的结果，这就是海尔的管理方式。快速迭代很重要，快速试错更重要。
我今天就分享到这儿，我们书里面讲的是偏向于项目级的，是按照项目落地的，不是组织，因为组织范围太大了。自定义成功项目管理这是我书的小标题，首先我们讲项目管理，但是自定义。你不要寻求一个答案，现在每个场景下有每个场景的答案，这种情况下你应该强控制，另外一种情况你应该弱控制。敏捷强调的是人，人的潜力要发挥到最大，要有一种创造力，用这种方式来做。
谢谢大家!
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