三十年河西、三十年河东，三十年大限快到了。“如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”

　　企业永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应等所有体系。任正非称，华为要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线。

　　战略预备队人员有几个来源：

　　第一，选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队；

　　第二，出现风险的国家裁员，可以全部转到战略预备队里。

　　第三，结构性改革中，要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

　　战略预备队的机制要覆盖到研发、流程管理、财经等各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。

　　在岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。战略预备队讲求训战结合，教学要结合现实。“预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。”任正非说道，未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。

　　我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。

　　对于研发部门，每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队。大量干部不断输出到前方，有两个好处：

　　第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。

　　第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。

　　公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

　　“结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而会失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！”

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