2014年1月12日，由北京大学信息化与信息管理研究中心主办、CIO时代网承办、北达软协办的“第四届中国云计算应用论坛”在北京大学英杰交流中心隆重召开，来自业界二百余位专家学者、各行业CIO代表和媒体同仁们参加了本次论坛活动，本次活动的主题为“云时代的商业与管理”，到场的专家学者也纷纷与大家分享了云计算时代的崭新话题。

    太平洋保险电子商务部总经理杨振华先生在此次论坛上为大家带来了《基于云计算的新商业模式》的主题演讲，分享了基于云计算、移动设备与大数据的互联网保险创新业务发展模式，在演讲中谈到了太保寿险互联网保险业务的发展以及其阶段性成果，指出新技术成为客户与渠道转型动因，是寿险业务发展的新方向。以下为演讲实录：

太平洋保险电子商务部总经理 杨振华

        谢谢大家，非常感谢主办方。非常荣幸在这里作为金融保险行业的代表，跟大家分享我们行业中如何利用云计算、移动设备和大数据模式进行的相关业务创新。

    首先，我想做一个简单的开场。我本人在四年多以前一直是做IT工作的，在近10年的IT工作中，我先后做过太保寿险的首席架构师和太保集团的资深架构师（注：集团未设首席架构师，时任资深架构师负责集团架构规划设计及内外部架构师团队管理）。我是从架构师这个岗位开始转型的，根据公司的要求转做互联网创新业务，从传统服务部门转型做利润中心的负责人。在我的理解上，从IT治理角度讲，任何企业做信息化都有一个发展历程，特别是对于金融行业来讲，其初始目标并非简单只为增加运营效率、或者改善内外部客户界面。在金融行业做信息化，实际上更强调加强内控管理和中央集权管控的需要，在实施过程中，也需要依次将财务管理、风险管理、运营管理等进行集中，直到最后对作为管理工具的IT也进行集中，以进一步增强企业内控管理。实际上，在信息化的这个阶段，我们一般认为IT是企业的战略合作伙伴。

    IT信息化经过战略合作伙伴阶段后，正常选择是进入服务供应商阶段。这个阶段企业通常会收缩IT投入。对于企业IT部门来讲，要从原有的战略项目或服务中心，转型成为成本中心并控制预算。比如在太保集团，我2009年到寿险做电子商务的时候，IT正开始从战略合作伙伴阶段转向服务供应商阶段。而与此同时，企业也发现此前内部从事信息化工作的IT人员中，开始有人系统地掌握企业的经营方法，包括产品研发、市场营销、财务管理、业务运营、渠道扩展、机构管理等各个方面。企业此时也希望通过新技术跟传统业务的融合，看看能否找到在新的市场竞争环境下进行创新和转型的办法。于是，这就提出了新的命题，IT如何转型做业务创新者？

    今天我在这里和大家汇报和交流的，就是我在太保寿险如何从IT转型做业务创新以及由此得出的基于云计算的业务创新模式。

    首先，简单跟大家分享一下我们创新业务的发展历程。太保集团实际最早从2000年就开始做太保网，但是业务发展近10年后，每年的寿险保费收入仍然只有近2万元。当然大家从图上可以看到，今天我们寿险保费平台规模已经接近每年5亿元，并且接下来的发展速度还会更快。

    我09年刚接手这项工作时，公司起先的要求还是做网站。但是我就和公司领导沟通，如果做网站的话，客户流量从哪里来？如果我们网站有流量，就不可能仅限于销售保险产品，因为我们是一个电商平台。所以，这里有一个矛盾的地方，如果保险公司网站做成功并有客户流量的话，就一定会变成综合性电商平台。反过来讲，这也是为什么保险公司网站普遍做不好的原因，所以我们必须另辟蹊径。在跟公司领导沟通的过程中，起先对此还是有分歧的，但是领导非常有前瞻性地给予了支持，所以我们在建设网站的时候，将后台交易系统单独设计并最终构架部署成为B2Bi云平台，也就是一个基于云计算部署的、支持SaaS模式的分销业务平台。

    2010年6月太保寿险官网商城首期建设完成，到2011年1月，基于太保寿险的B2Bi平台首期也建设完成，从而在业内率先实现互联网分销模式。目前，我们互联网保险业务中超过99%以上的收入都来自于分销，而不是自营官网商城。到2013年末，我们当年保费收入已近2亿元，累积客户资源超过1,500万名。

    在开展业务的同时，我们也在研究为什么当前互联网保险业务会发展如此迅猛。我们发现其中最主要的原因是在互联网时代出现了非常明显的客户群代际转移和行为模式转变。以往保险公司的主力客户群是在图上这个区域（注：指PPT上45至65岁人群，相对于PPT上对应电商的25至45岁人群），他们带来了保险公司从2000年到2009年连续10年的年均近30%的增长率。但是，这个人群的消费周期过去以后，现在全行业的增长就非常缓慢。在过去三年中，我们做电商业务，年均增长率远远超过100%，但是整个行业增长率低于1%。所以，可以非常鲜明地看到新的客户群体正在取代原有客户群体，互联网保险时代已经到来。

    互联网客户群的发展，特别是新兴互联网应用带来的客户群，正在倒逼我们做渠道转型。在这张表格中，电子商务主要涉及两块，网络购物和网上银行/第三方支付，这些主要由80/90后构成的2亿新兴客户群，就是我们的主力客户群。但关键问题在于，如何能够去占领这样一个市场。我们所采用的核心方法，也就是核心商业模式，就是做互联网保险的Wintel模式。在互联网上有很多网站，他们有客户资源、有页面访问量、有客户流量，这些网站都非常希望把这些流量变现，与保险公司合作显然是一个方向，但是有一个问题：怎样变现？很多保险公司也希望做互联网业务，但他们首先想到的是建自己的网站，然后以广告方式从这些网站买来流量。所以，我们选择走另一种模式--Wintel模式，帮助所有的合作网站成为保险分销商，我们负责提供一整套的WEB服务，提供保险交易所需要的所有流程和交易支持，甚至可以提供示范平台，帮助合作网站在自家平台上建设保险销售专区或者是店铺。此外，我们会提供多种技术手段以支持多样化的渠道融合与应用集成需求，包括全套基于Web-Service的交易和相应业务模式支持。所以，我们从本质上把传统保险公司完全互联网化，柜台交易变成互联网交易，原来合作的线下渠道业务变成线上电子商务业务。

    我们比较成功的合作伙伴案例包括携程旅行网、阿里巴巴/支付宝等，我们也是这些合作伙伴最早期的合作者。PPT图上是一个样例，我们能把整个店铺嵌入到合作伙伴网站上去。为此，我们提供一整套后台云计算服务。当然，我们自身也是云计算客户，因为我们把整个交易服务部署在云计算平台上。

    所以简单归纳一下，我们能够支持多技术渠道接入，为合作伙伴提供多样化的前端接入，无论合作伙伴使用传统PC应用，还是做网站，又或者做平板应用以及手机APP，我们能提供相应的WEB服务或API调用，帮助合作伙伴做应用植入。这里举拉卡拉的例子，拉卡拉有两个重要的平台，一个是社区超市里安装的拉卡拉开店宝，这是一个安卓终端，我们双方合作把保险APP也移植到这台安卓终端上。另外，拉卡拉有自己的手机APP，我们为其提供全套后台交易服务，帮助拉卡拉在手机APP里做了个保险专区，目前由我们双方合作经营。这也是我们的一个成熟案例，推而广之，所有的合作伙伴都可以在电脑、平板、手机，包括各种终端上面提供保险服务，我们可以负责直销和直接经营，这样合作伙伴不需要持牌，我们和他的商业模式也很简单，即互联网的CPS模式，而不是CPM或CPC。由此，我们转型了整个商业模式，而这个模式必须建立在云计算平台和SaaS模式的基础之上。

    这是我们的一些具体经营方式，包括店中店，保险专区，产品组合销售我们都在做。做完云计算平台和我们初步的创新模式之后，我发现在这个行业中，有实力的经营者才有能力使用我们提供的服务和API做应用植入与流程重组/再编排。比如，携程的团队非常强大，把我们提供的保险服务和携程机票交易做流程重组再编排，包括手机端、平板和网页端，并且三套流程的细节都不一样，充分考虑客户体验，做得非常好。但也有一些商家能力会薄弱一点，我们就提供一整套开店模板给，把互联网保险应用植入他们的平台。

    后来，我们又发现一些中小商户的能力更薄弱，他们很难直接使用我们B2Bi云平台所提供的服务。于是我们想了另外一个办法，做自己的移动终端：这台定制的移动终端设备，我们叫“智樽保”，是我们与合作伙伴共同设计并度身定做的产品，我们把整个保险交易做成应用APP放在这台“智樽保”移动终端上。然后，我们的业务员出去发展渠道就很简单：以前是卖保单，现在和客户讲安装一台设备就可以，先放那里试用，有业务产生我们再来分润；如果没有业务产生，比如连续三个月没有业务，把机器收回来就可以。这就变成了新模式，并且这种模式非常有效，我们已经按计划先推广2千台。这样我们变成双向开发，例如一方面太保把B2Bi云平台开放，拉卡拉在终端里可以调用我们的开放交易做应用，反过来在我们移动终端上也可以调用其他行业提供的交易接口，未来在终端上也可以扩展支持票务和酒店预订。这就是基于开放式平台的公共交易中心，这就是“智樽保”。这个平台已经成为我们发展速度最快的业务平台。试点半年不到的时间，正式推广才3个月，目前年保费交易量已超过2500万，也是我转型做保险电子商务以来发展最快速的渠道之一，这让我们充分认识到市场的潜力和需求。

    最后要分享的是我们在业务探索中感触非常深的大数据。之前分享的云计算平台，我们用以服务大中型合作渠道，然后做移动终端“智樽保”，就是为了更好地服务中小合作渠道。但是这些努力都是为了做渠道，而大数据不一样。我们认为大数据在未来非常重要，对保险行业或者金融行业尤其如此，因为具有双向性：大数据同时具有可以影响渠道和产品的双重特征。介绍一个背景，保险行业在整个商业领域中是最重视数据处理和长期数据存储的行业，因为监管机构对保险公司的数据的完整性和存储管理有一定要求，比如合同到期2年甚至更长时间以内（国内外标准不一，有的是2年，有的是5年），数据不能删除，必须存档。所以，保险公司以前普遍建纸质档案库，后来开始做电子影像，并且不断完善数据治理。我们的数据非常完整，而且从传统数据分析的角度讲，我们也应用得非常深入，包括用于企业经营决策和对于客户的市场营销活动方案制定，我们都在采用这方面的技术。

    那么保险公司积累数据的最大特点是什么哪？我们称为维度数据，以客户为中心的维度数据，例如人的身高、体重、出生日期、学历/学位、健康状况、财务状况、家庭状况、行为偏好等情况，但是保险公司的交易数据相对单一，因为没有人会天天去买保险，通常一年买一次或者续期缴费，所以对应每个客户的交易类型和交易数据会相对较少。但是，如果我们的维度数据和互联网企业的交易数据结合之后，或许就能交叉分析出很多新的内容。这是我们接下来要去努力争取的地方。这里再简单跟大家介绍一下保险行业的业务模型，也是我们公司和我本人一直在使用的业务参考模型，称为IAA保险应用架构，这个模型非常完整地描述了以客户为中心的保险行业经营相关业务模型与数据模型。

    在大数据的应用中，寿险行业可以首先在健康管理领域突破。举个简单例子：现在大家都在用智能穿戴设备，比如健康手环，这些手环帮助大家记录每天的步行距离、运动量、以及心率，做得好的还可以测量血压，血糖、血氧、血脂等等。这些数据对寿险行业非常重要，因为我们就是基于这些数据给客户做定价的。以前我们的销售方式是什么？先找到客户，然后指导客户填写问卷或者陪客户做体检，收集相关数据。但是大数据，特别是在智能穿戴设备和移动终端设备出现以后，可以帮助我们不依赖于传统的健康问卷和体检来获得数据，而是通过事前大量的数据采集。这有一个好处，有助于寿险公司把优质客户从人群中挑选出来，给予这些客户优惠定价。而且，这个定价必须以掌握相关数据为前提，否则就不敢给出这个定价。所以，未来谁掌握数据，谁就有定价的优先权。寿险公司做这件事情，就是为了做到事先定价。然后，可以通过已经有的移动终端APP推送。目前，不管客户使用哪种穿戴设备，他们都会下载APP，我们相信这些APP会成为推送寿险产品的新渠道。所以，穿戴产品对寿险公司会非常有价值。这也将同样适用于车险，目前车商和车险企业都在参与做车联网，很多汽车已经植入车载电脑和触摸平板终端，并且几乎所有新车型已经能够支持。根据驾驶人驾驶行为，未来车险商有机会向所有驾驶习惯好的、出险概率低的车主，推送性价比更高的定价方案，当然前提是保监会允许车险费率市场化。目前，大家拿到的车险价格是标准定价，没有太大区别，只是渠道上，电话渠道比传统渠道便宜点。但是，未来可以根据驾驶习惯提供非常精准的定价，这个其实也是大数据在保险行业里很重要的应用。

    这里再跟大家分享一下我们做电子商务的历程和体会。实际上太平洋寿险的电商部门，已经从总部的传统管理部门转型成为电子商务的销售部门。但转型成销售部门之后，我们并不是靠寿险行业传统的人力增长来发展业务。寿险行业一直依赖人力增长来发展业务，我们公司有近30万名业务员，集团在财富世界500强排429位，一年近2千亿元的营业收入，以前寿险都是通过业务员进行销售，但现在我们开始改变销售形态。以前是卖保单，现在不一样，是装软件、是配硬件、是取数据。

    我们找到合作伙伴后，基于云计算平台和SaaS模式，进行软件分发安装和使用。只要装了我们的平台软件，你就增加了保险业务模块，而不是简单的互联网广告客户引流。在新的模式下，因为业务流程重组及由此带来的客户体验提升，很多合作伙伴可以比原来的广告分润模式赚到更多钱。这就是我们的第一种方法。第二种方法是在中小商户配硬件。可以先把设备装上试试看，如果效果好就长期用。我们则专注于研发硬件、提升客户体验、建立高效率的商业运营体系并不断降低成本，从而不断推广我们新的商业模式。第三种方法是取数据，通过智能穿戴设备和移动终端设备获得大数据信息，优选客户并提供非常有竞争力的报价和服务给他们。这就是产品公司的能力，大数据将使我们以后可以用相比任何其他保险公司或其他渠道更具竞争力的报价和服务来获得客户，所以目前的商业模式即将发生很大的变化。

    当然，为了做到这些，我们需要逐步调整。首先，我们把面向员工基于柜面的5x8交易系统转化为面向客户基于互联网的7x24交易系统。但这不是每家公司都能立刻做到的。我在太保经历了财务管理集中、风险管理集中、营运管理集中、直到IT管理集中，这些集中管控都是基础。比如，在营运集中过程中，我们把全国的业务系统统一放在总部运营管理。而为了做到这点，太保很早就开始将基于Main-Frame架构的系统转型为C/S架构，然后再转型做成B/S架构以适应全国集中的需求。那时候是04/05年，我们已经规划并把整个IT架构调整好。所以，当我后来转型做电子商务，非常受益于早先做的架构，由于整个内部系统已经SOA化，使得我们前端做交易平台的时候，只需要做代理/转发机制就可以，不需要再重复去实现业务逻辑，这点非常重要。另外还有一项工作也很重要，就是我们在08/09年做新数据中心规划设计时，我们决定把整个数据中心做成基于云计算的数据中心，也就是说对整个数据中心做虚拟化。这两件事情做完以后，当我们做B2Bi云平台的时候，就有了非常好的内部软件和硬件基础，这是基础性的东西。

    此外，平台间的应用接口与系统集成工作，以前大家都认为是技术工作，我说不是，这不是技术工作，而是业务工作。因为我们现在做开放式平台，一线的业务员就要学会怎么跟客户介绍软件和硬件，要跟客户讲怎么做应用接口与系统集成，当然这就需要接受培训。肯定会有老资格的业务员排斥，但是就像IBM的销售员也并非每个人都是学计算机专业的，要发展就不要有排斥。作为业务部门，我们和所有外部合作伙伴直接开展技术合作。我们的“智樽保”硬件设备就是业务部门和外部合作伙伴直接合作研发硬件并生产的，这些工作其实并不需要通过IT去做，因为这是业务，当然这在一些保守传统的公司里可能是无法想象的，但是在这些公司里，大家能想象IT愿意帮助业务部门研发硬件吗？所以，作为业务生产力工具，我们不一定通过IT做，毕竟我们更了解市场和客户。最后我们会把所有这些成果，比如穿戴设备与寿险产品融合起来，从渠道竞争转化成为产品竞争，最终通过产品包装和定价来影响市场。这是我们的创新模式做法，当然要非常感谢公司高层对此给予的支持，这非常重要。我们目前所形成的创新模式核心，就是以云计算平台为基础的渠道分销模式，也是销售模式的转型创新与突破。

    最后跟大家分享几点我个人的心得体会。起先，我们是技术转型做业务，但当业务创新发展到一定阶段后，发现又需要回来做技术，这是一个循环。今天我们做的很多东西，例如在产品合作上，已经不是简单在卖保险合同，而是以SaaS模式为核心，提供基于互联网的保险WEB服务；在渠道合作上，我们也已经不再是简单的代理销售、予取予求，而是大家一起来做渠道融合、系统集成、业务流程重组和流程再编排，改善客户体验。在客户资源合作上，也不是简单获取客户名单，然后用电话销售进行拓展，而是基于大数据分析，细分市场并筛选优质客户，给客户更好报价与服务，由此客户非但不会因为企业间的合作而受到骚扰，相反能够得到更好的报价与服务。

    这就是我们在做的互联网业务新模式。

    谢谢大家！

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。