客户也是资源？没错，客户就是资源。客户不仅为IT企业提供了宝贵的现金流，成为IT企业的“衣食父母”与“上帝”，还是IT企业开发完善IT产品、创新与拓展服务的源头与靶向。

    客户也是有区别的。对于初创型的IT企业，第一个客户就是最宝贵的资源。IT企业主要不遗余力，博得客户的信赖，在此基础上，从需求、IT产品卖点、客户认同度、服务边界、价格与资金回报等多个方面，将客户这个稀缺资源“开发”出来，为赢得更多客户开辟道路。其他类型的IT企业，拥有一批客户了，不妨将客户细分，在细分的基础上，将客户资源更好地开发出来。常规的客户分类方式，是按照客户拥有财富及资金回报能力，将其分为高端、中端、低端客户。这个不难，也是许多IT企业驾轻就熟的一种客户整合之道。

    笔者认为，IT企业更需研究、探索的是如何整合客户的信息与智力资源。为此，需要按客户在本行业的位置（如果是企业，往往是其竞争位置；如果是政府部门，则是当地经济社会及该政府部门创新与工作发展的位置），将其细分为领军、跟随、一般三类。领军型客户往往是代表行业发展方向，拥有众多前沿性需求及较多信息量的单位，IT企业在组织产品研发时，要主动与领军型客户结成战略合作伙伴，从中获取需求、主动把握创新发展方向。领军、跟随、一般类客户对IT服务产品（如售后服务）的需求各异，IT企业在组织服务产品研发时，要从中分别选取一定样本，与之充分合作，探索开发针对不同类型客户的服务产品。

    IT企业客户资源整合中，容易出现的问题是短视行为。比如，有IT项目就亲近，没有项目就疏远，或者是项目一结束，关系就疏远。有句俗语，描述这种企业行为颇为形象――人走茶凉。客观而言，这也不能全怪IT企业，IT企业的人力财力物力毕竟有限。但是，这不表明，此举就是科学的客户资源整合之道。按照前述建议，客户资源的整合是在细分基础上的持续动作。细分是为了节约人力财力物力，更有效地整合客户资源。一些IT企业已经认识到这项工作的重要性，借助信息化建设项目，开办企业刊物、网站、建立客户意见与建议平台，开展定期及不定期的回访，系统性收集客户（代表）的业务发展形势、任务、热点难点问题，收集客户对本企业以及其他服务企业的意见和建议，从战略、战术两个方面做系统性研究，为梳理本企业IT产品及相关服务的成败得失提供依据，为IT产品及服务产品开发、升级完善提供方向。

　整合人力资源

    一是盘活本企业人力资源。整合人力资源，既要依靠普世的核心价值观与人文关怀，靠先进文化的感召力，靠行业与企业愿景，也要靠实实在在的物质回馈，包括合情合理、公开透明的成果分配，以及股权激励等长期性的制度安排。

   IT企业主在企业人力资源整合中居于主导地位。要树立普世的价值观，要有一定的抱负与修养。随着IT企业的成长，IT企业主还要主动加强学习，适度调高抱负与个人修养。在这方面，比尔？盖茨是个很好的例子。有兴趣的朋友，可以翻翻微软与比尔的成长史，两厢对照一下。如果企业主的追求就是一已之利，就是眼皮子底下那些事儿，或者承诺很好，兑现不力，用不了多少时间，企业主的人格、诚信在员工中就会破产，企业的根基就会动摇，这样的企业难以长远，即便依靠投机钻营，积累下一点财富，也经不起考验，迟早会还给市场。因为企业主的一言一行，员工们都看在眼里，会对他们的思想、行动产生潜移默化的影响。一些IT企业经理和员工不顾客户利益，谋取不义之财，表面看是这些经理和员工的问题，实际上，多多少少都与其企业主有关系。

    要整合本企业人力资源，就要舍得给员工合理的回报。如果企业主只想让马儿跑，不舍得给马该有的回报，再好的马也没有心思跑远。笔者曾建议一些IT企业主：如果从市场上挣来10块钱，要心甘情愿地将其中的9块钱还给市场。这9块钱就包括分给企业员工的那部分。日本着名的企业家稻盛和夫有个理念，他办企业，第一是为了员工，要努力让员工满意。只有这样，员工才会以企业为家，才会为了企业的兴旺发达，也为了维护自己的利益，积极地贡献智慧和汗水，为客户提供较好的产品与服务。为了让员工有归属感，更好地考核员工的工作绩效、及时合理地回馈员工，他在企业中大力推行阿米巴式管理，也就是建立一个又一个“小的团队”，小团队经营有一定的自主权，自负盈亏，对付出多、业绩好的团队领导和员工，及时给予重奖。此举收到良好效果。我们的IT企业，特别是软件企业普遍不大，但是，有些软件企业百十号人，大企业病却不轻，对这些企业，笔者建议，不妨试试这种阿米巴式管理，而关键还在于舍得重奖能人。

    要整合本企业人力资源，还要舍得给员工一些股权。如果企业主只会效仿马戏团的演员，没有给予员工合理的股权激励，员工也会与企业主离心离德，甚至有当一天和尚撞一天钟的问题。对此，中国着名电力设备企业――许继电气集团公司董事长王纪年先生有自己独到的见解。他说，引入股权激励机制，让骨干员工持股，就相当于把这些精英人物请上企业长远发展的马车，使大家放眼长远，为了企业的长远发展，更好地贡献自己的才力。有了这个机制，即使有时候企业现金流紧张，不能给予员工较高的工资、奖金回报，员工也会为了长远利益，给予理解和支持。许多人知道许继电气的电力设备享誉全球，但是不知道这家企业自主开发的计算机操作系统也以稳定可靠、运行高效着称于世，许继电气从一家名不见经传的地方企业逐步发展壮大为一家与IT有着密切关系的现代企业集团，许多行业精英，包括外籍人士，长期为这家本部在河南许昌的电气公司贡献才智而乐此不疲，与其合理的股权激励、科学的人力资源管理是分不开的。类似的例子还有很多，比如华为、福耀玻璃，等等。

    二是整合其他企业人力资源。IT企业主对本行业以及相关行业的企业人才，也要多加留意。如果发现可资整合的人才，要不失时机地请过来。

    当年，刘备求贤若渴，三顾茅庐，诸葛亮出山，才有了三分天下有其一的局面。这个故事太老套，还是让我们看看乔布斯是怎么说的。2011年，乔布斯在开设苹果专卖店时，曾经接受《财富》杂志的采访：拥有出色的人才，是公司的一大竞争优势。这一优势能让公司超越竞争对手。因此，接下来，他开始打听当时最优秀的零售经理是谁，开始网罗最优秀的软件工程师。说服职业经理人约翰？斯卡利，这位引领百事可乐成功营销，从可口可乐手中抢得可观市场份额，38岁就任百事可乐最年轻总裁的商业奇才改变职业生涯，加盟苹果，则是乔布斯整合其他企业人力资源的经典案例。你看，乔布斯选人用人的视野，是多么开阔，为了说服对方，他软硬兼施，那句着名的、极富进攻性、直捣对方心底的话：“你是想一辈子卖糖水，还是想改变世界？”如果换你，你会做何感想？诚如乔布斯所言，正因为有了像斯卡利这样的旷世奇才，才有了苹果的巨大成功。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。