面对信息化建设制度安排的缺失，出路在哪里？很显然在产生上述问题的体系内徘徊，是找不到出路的，我们必须跳出来站在更高的层面找方向。

　　“我的感觉就像是十月革命一声炮响，给中国带来了马列主义，终于看到我在多年工作中苦思不得其解的东西，IT治理将带给中国一场信息化管理革命”，国家财政部信息网络中心赵晓光处长在第一次听到关于IT治理介绍曾激动地说道。

　　IT治理会成为转型时期中国信息化建设的前行指引吗？

　　“由于IT治理被认为是“解决信息化建设中深层次的机制和制度问题，建立一整套明确决策权归属和责任承担的制度安排。其主要聚焦在如图1所示的五个方面：战略整合、价值交付、资源管理、风险管理、绩效度量。并且IT治理工作要求我们，一定从IT战略与业务战略的一致性开始，不能为了信息化而信息化，而是必须着眼于IT战略与业务战略的互动。”孙强说，“事实上，这五个方面，也正是治理层面的领导应该关注而没有关注的工作，因此IT治理很快引起了我国一些专家学者和行业用户的重视，他们想借用它，来弥补我国信息化建设制度安排缺失的环节。”

  图1：IT治理聚焦的五个方面

　　从理论分析来看，IT治理所倡导的核心思想与解决我国信息化建设制度安排的缺失相匹配。其在实际中的应用又如何呢？

　　首先，让我们看看世界500强企业ING。ING集团是一家源自荷兰的全球金融服务机构，它为全球六千万家私营企业、集团和政府机构等客户提供银行、保险和资产管理服务。它的成功，ING董事会认为，与ING在二十世纪九十年代，开始实施与整个集团公司治理机制相符合的全球性IT治理机制有关。

　　“上无司令部，下无责任人”的困局在中国的信息化建设中越发凸现，而ING集团为了避免此事的发生，ING董事会和高管层，借IT治理正是要“为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权归属和责任承担的框架思路，为ING全球提供了一个跨区域跨业务的，关于IT工作的正式推进机制，在每年六次定期举办的会议上，ING的董事们会问到许多IT的问题，并且董事会成员有责任确保采取了提供答案的机制。

　　让我们再看看北京电子政务的建设，是如何借用IT治理所聚集的五个话题之一，从对各个层面的绩效评价来建立推动电子政务发展的长效机制的。首先，在北京市审计局呈送的《北京市审计局2005至2007年审计信息化发展规划的报告》上，王岐山市长亲自批示“市府各委、办、局信息化工作均应配合加强基础工作的步伐，为最终实现电子政务铺平道路，信息化水平应列入年终委、办、局考核的单项指标。”

　　目前，北京电子政务建设关于信息化绩效考核工作的总体安排，是根据市督考办的统一要求，实行“年初备案、年中检查、年底验收”的模式。年初，各单位上报本单位信息化水平考核目标；年中，组织市级政府部门的年中自我评估；年底组织有关专家、第三方、区县信息化工作部门代表、市级部门代表分别对各市级国家机关和区县，进行实地检查，最终形成各委办局年度信息化绩效评价报告。

　　“这个作用很明显，绩效评价的实施，使北京市60个委办局的重视程度一下提高一大截，为什么？是因为绩效评价这个“指挥棒”，解决了多年存在的很多大问题。原因就在于信息化水平不合格、不达标，必将影响本单位和本人所关心的“政绩”。” 陈拂晓表示，“它的导向价值就像高考这根‘指挥棒’，高考强调什么，学生们就会重视什么，这正体现了评价的导向作用。”

　　还有一个例子不得不提，就是网通河北省分公司，该公司是中国网通集团企业信息化管理控制体系的试点省。在2004年，中国网通集团与ITGov中国IT治理研究中心合作，构建了从集团到省分到地市均普遍适用的信息化管控体系，并且在2005年荣获国家级管理创新奖。该体系借鉴IT治理思想和ISO17799/27001、ITIL、COBIT、PRINCE2、CMMI等最佳实践，构建了覆盖信息化全生命周期的二十多个流程。基本实现了：把优化的流程和调整的职能、办事方式以制度或法规固定下来；把集中统一、科学有效的管理运行模式，通过预算、招标、监理、验收、评估、考核等制度固定下来；把保密、公开、安全等要求用制度或法规明确。从而使得信息化的最佳实践和成功经验在网通全国复制和传承。

　　下面以需求管理流程为例，来介绍该管控体系：

　　在2004年之前，仅由于业务需求管理不规范这一项，就给企业信息化建设带来不小的麻烦，而且信息化部门与业务部门的矛盾持续升级。因此，网通河北省分公司，专门将业务需求管理流程作为切入点，具体做法如下：

　　公司将需求管理分为需求开发和需求维护两大部分。企业信息化部负责业务需求开发，支撑共享中心负责需求维护。企业信息化部将业务需求的汇总渠道分为三个层面，在专业层面，信息系统的业务需求提出者是公司市场、运行维护、计划建设、综合管理等所有部门；在组织层面，省公司本部、省公司直属单位、市分公司、县分公司都属业务需求提出者；在人员层面，公司高级管理者、中层管理者和生产一线的员工为业务需求提出者。同时省公司各业务主管部门要根据业务策略，将汇总的业务需求进行梳理，并转化为业务流程。然后，企业信息化部将其分析优化，得出信息化的流程，理出与人工流程的接口，完成信息需求规格说明书，交付开发商，并对开发商的工作过程进行监控。

　　与之形成鲜明对比的是过去，网通河北省分公司信息化业务需求管理非常薄弱，收集的业务需求大部分是生产一线的操作人员提出的，由于操作人员的工作视野限制，汇总出来业务需求在只能基本满足操作人员的需求，没有考虑公司高中层管理者的需求。而在市场竞争激烈的今天，各级管理者迫切需要了解经营效果，以决定下一步的经营行为，但是信息系统并全面不支持。另外，由业务需求转变为业务流程，再由业务流程转变为信息化流程的工作都是由应用厂商去做，开发过程也没有我方公司人员进行有效控制，制作成型的信息系统往往是我方要求做成“窗户”，而开发商做成了“门”，我方人员只好重新提出需求，开发商进行修改，造成资金的很大浪费和工程进度的拖延，影响了企业的发展。

　　该管控体系实施以来，成效非常显著。仅网通河北省分公司在信息系统建设投资方面节约资金就达7400万元，降低维护成本近600万元。更为重要的是，它为公司健康可持续的发展打下了“以不变应万变”的IT治理基石，这首先体现在随后该集团迎战萨班斯方案的挑战上。

　　作为科学方法论的IT治理，正在被推广和应用，IT治理最终能否成为你的救助良方，首先，我认为需要转变思维范式，统一思想认识。当然，这需要一个渐进的过程。

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