论述了如何在神华宁煤集团信息化运行维护中引入基于ITIL的IT服务管理方法，设计适合神华宁煤集团IT运维管理的流程和方法，以提高系统的管理效率和IT部门的服务质量来满足各业务部门的需要，保证集团信息化系统的稳定运行。

    随着神华宁煤集团公司业务的快速发展和信息化水平的提高，IT系统不但为集团业务的快速发展发挥了基础的支撑和保障作用，而且对于提高企业机构内部管理水平，进而提高资源配置效率更具有重要意义。信息技术中心根据神宁集团公司的发展战略和要求，提出了配合和支撑业务发展的各项管理方针和管理目标，期望建立一个强大的能够提供高质量IT服务的信息中心和IT运维中心。但是在实际的工作中，还是出现了很多跟我们的管理意图相悖的情况，比如：

    （1）虽然部门领导和员工已经殚精竭虑，但是问题和故障还是层出不穷，应付不暇。而客户满意度却不高。

    （2）员工的T作效率和工作质量不高，每天被一些重复琐碎的事情缠绕，没有时间从事一些更有价值的工作，看上去很饱满，甚至超负荷，但有效率和有价值的内容不多。

    （3）整个部门目前处于“救火队”状态，很难提供主动的服务。

    （4）不能提供量化的服务报告，无法展示IT部门的价值和对公司的贡献。

    上述问题已经严重影响了信息技术中心对核心业务的支撑力以及部门的声誉。如果要寻求一个能够较好地解决以上问题的方法的话。我认为。应该在集团的信息化管理中引入“IT服务管理”。IT服务管理是一套协同流程（Process）。它通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。IT服务管理也是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力和水准。

    1 IT服务管理介绍（ITIL服务管理流程概念）

    ITSM（IT Service Management）方法论从上世纪90年代就逐渐成为业界IT规划、管理和运维的最佳实践，它是lT摹础架构库ITIL（IT Infrastructure Library）的核心组成部分。80年代中期，英困政府部门发现提供给其IT服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（CCTA）（后来并人英国政府商务部（OGC）），启动一个项目对此进行调查。并开发一套有效的和可进行财务计量的IT资源使用方法，以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织，这个项目的最终成果就是现在被广泛认可的ITIL。ITIL将IT服务管理分为10个核心流程和一项管理职能，这10个核心流程分别是服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事故管理、问题管理，—项管理职能是服务台埘。这些流程和职能之间的关系如图1所示。

　　[page]    2 ITSM的解决方案

    2.1 IT服务管理的核心思想

    我们可以形象地把ITSM称作是IT管理的“ERP解决方案”。从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心。从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理。将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系（见图2）。

    2.2 IT服务管理的基本原理

    ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括。第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如图3所示。

    首先，将纵向的各种技术管理工作（这是传统IT管理的重点），如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程。比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣，而且仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。

[page]    2.3实施ITSM的根本目标

    （I）以客户为中心提供lT服务。

    （2）提供高质量、低成本的服务。

    （3）提供的服务是可准确计价的。

    3神宁集团IT服务管理项目的实施建议

    3.1 建设原则

    （1）一次规划，分步实施。

    （2）人员、流程和工具同步实施。

    （3）“科学发展观”一正确地导入IT服务管理。应该按照“理念导人一现状评估一流程设计一工具实施一上线推广一持续改进”的流程进行建设。

    3.2建设内容

    3.2.1 服务流程

    神宁集团的IT服务管理平台应包括服务级别管理、服务台、事故管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理及知识库管理等重要职能和流程。这些流程作为lT运维管理的核心平台，与综合监控平台、桌面管理平台、集团自动化系统集成、运维操作自动化等主要系统均有对接关系。现对各流程介绍如下：

    （1）服务级别管理（ServiceLevel Management SLM）。服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中。服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务，是IT服务成功运营的重要保障。

    （2）服务台（Service Desk）。服务台是一项管理职能而不是一个管理流程。它作为IT服务提供方与IT服务客户和用户之间的统一联系点。一方面当客户或用户提出服务请求、报告事故或问题时，负责记录这些请求、事故和问题，尽量解决它们。在不能解决时可以转交给相应的支持小组，并负责协调各小组和用户的交互。另一方面服务台根据支持小组的要求进一步联系客户，了解有关情况并把支持小组的处理进展及时通报给用户。此外，服务台还为其它管理流程如变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理及Irr服务持续性管理提供了接口。

    （3）事故管理（Incident Management）。事故是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故时尽可能快地恢复服务的正常运营。避免它造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。为了实现这个目的，事故管理流程必须最佳地利用资源支持业务、开发和维护有效的事故记录以及设计和应用统一的事故报告方法。

    （4）问题管理（Problem Management）。问题是导致一些或多起事故的潜在原因。问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。问题管理与事故管理有明显的不同，后者是尽可能快地恢复服务。而前者的主要目的是找出事故产生的根本原因。为此，它甚至可能要求中断服务。

    （5）配置管理（Configuration Management）。配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。其目的是提供IT基础架构的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运营。为此，配置管理需要计量所有IT资产，为其它流程提供准确的信息，为事故管理、问题管理、变更管理和发布管理提供基础，验证基础架构记录并在必要时纠正有关记录。

    （6）变更管理（Change Management）。变更是对已批准构建或实施的、已在维护的或作为基准的硬件、网络、软件、应用、环境、系统及相关文档所作的增加、修改或移除。变更管理就是为了在最短的中断时间内完成基础架构的任一部分或服务的任一方面的变更而对其进行控制的过程。变更管理的目的是使用标准方法和规程来快速有效地处理所有变更，以减少任何有关事故对服务的影响。

    （7）发布管理（Release Management）。发布（版本）是指一组经过测试后导人实际运营环境的新增的或经过改动的配置项。发布管理的目的是为了保证发布的成功。主要应用于大型的或关键硬件、主要软件及打包或批处理一组变更。

    （8）知识库管理（Knowledge Management）。知识库管理是对于各类已知问题、公告、自助服务等统一管理，让已有的各类知识能够被IT部门内的各类人员共享，提高各类问题的解决效率。另外，将各类技术、管理标准进行统一登记控制，在系统开发、维护、变更等环节进行质量管理。

    3.2.2基础架构监控

    基础架构监控包括网络管理、安全管理、机房管理、操作系统管理、数据库管理、中间件管理、应用管理等系统资源的管理。

    3.3分阶段实施规划

    3.3.1 第一阶段：服务台的搭建第一阶段的主要丁作是服务台的搭建，服务台、事故管理、配置管理、变更管理、知识管理流程的建设。新监控平台的开发应用。IT服务管理系统部分模块的开发应用，大屏幕监控系统的建设。

    （1）流程建设：服务台、事件管理流程、配置管理流程、变更管理流程、知识管理流程。

[page]    （2）技术需求：①硬件需求：需要几台高端Pc服务器，用于部署综合网管软件、集团调度监测系统、网络入侵检测系统、主机监控系统、IT服务管理软件等系统；至少支持9路分屏的大屏幕系统用于各系统的监视。②软件需求：a.IT基础架构监控软件：主机监控模块、网络监控模块、机房I监控模块；b.IT服务管理软件：服务台模块、事件管理模块、配置管理模块、变更管理模块、知识管理模块。

    3.3.2 第二阶段：问题管理、发布管理、服务级别管理流程的建设

    第二阶段的主要工作是问题管理、发布管理、服务级别管理流程的建设。

    （1）流程建设：问题管理流程、发布管理流程、服务级别管理流程。

    （2）技术需求：①硬件需求：需要2台高端Pc服务器，用于部署数据库监控及应用系统的监控、存储和中间件的监控。②软件需求：a.IT基础架构监控软件：数据库监控模块、存储监控模块、中间件监控模块、所有应用系统的I监控、核心应用监控。b.IT服务管理软件：发布管理模块、问题管理模块、服务级别管理模块。

    3.3.3 第三阶段：流程优化和梳理。统一认证门户的开发应用

    第三阶段工作的主要工作是流程优化和梳理，统一认证门户的开发应用。

    （1）流程需求。优化和梳理相关流程。

    （2）技术需求。统一认证门户。企业业务过程集成。将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有：

    ①OA系统与ITIL流程接口：企业内OA系统中会产生大量的服务请求。这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内，提高了企业的工作效率，降低了成本。

    ②Email系统、短信系统与ITIL接口：利用企业内已有邮件和短信系统，可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。

    ③统一认证门户与IT服务管理整合模型：利用企业的统一认证门户，实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录，确保企业信息安全，并方便IT服务管理模型推广使用。

    4项目建成后的效益分析

    4.1商业效益

    （1）确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量。

    （2）通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持。

    （3）客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出。

    （4）提高了客户和业务人员的生产率。

    （5）提供更加及时有效的业务持续性服务。

    （6客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系。

    （7）提高了客户满意度。

    4.2财务效益

   （1）降低了实施变更的成本。

    （2）当软件或硬件不再使用时，可以及时取？肖对其的维护合同。

    （3）“量体裁衣”的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量。

    （4）恰当的服务持续性费用。

    4.3员工的受益

    （1）IT人员更加清楚了解对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望。

    （2）提高IT人员的生产率。

    （3）提高了IT人员的士气和工作满意度。

    （4）使IT部门的价值得到更好的体现，从而调动了员工的工作积极性。

    5结论

    基于ITIL的IT服务管理在集团中IT运维管理中，一定程度上能够提高IT部门的业务效率，提升服务质量，但其应用的效果如何，还要看IT部门针对管控系统所设计的流程、岗位是否合理，人员业务业务素质是否过硬。尤其ITSM的各种标准和方法还处于开发阶段，尚未经过大范围的推广，不便于我们进行经验交流。所以，现阶段我们还不能把信息化水平的提升全部寄托在IT运维管理这一套系统之上，还需要我们加大力度，进一步在全集团宣传和推广ITSM理念，不断完善ITSM系统软件和解决方案体系，从而提升系统性能，增强竞争力。

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