以流程为导向、客户满意和服务品质为核心的IT服务管理(ITSM，IT Service Management)倡导IT部门的流程再造(ITPR)。为了在企业中实施高效的IT服务管理流程，IT部门组织变革不可避免。如何基于ITIL规范IT部门组织革新，实现以流程为导向的IT部门组织结构？这一问题的答案构成了本期内容的核心，下面的内容围绕如图所示的IT服务管理组织结构 图来讲述企业如何构建以流程为导向的IT部门组织结构，供实施ITSM的企业参考。

　　　IT部门高层领导

　　　由董事会或公司高层领导委派的

　　　IT部门高级管理人员，通常为董事会成员，他们参与公司高层决策和贯彻董事会决议，关注IT战略层面。在现实中通常为公司CIO。

　　　(一)IT服务经理

　　　全权负责IT服务管理的日常运作。他相对于IT部门高层领导而言，视野更集中到IT的战术和运营层面。旨在提升IT服务质量和强化IT部门自身流程管理。

　　　1.服务支持经理　这一角色负责所有服务支持活动，主要目标是提供让用户满意的服务质量。

　　　(1)服务台经理

　　　负责所有服务台的工作，在复杂的组织中，该角色下通常设有多名服务台主管分管服务台接收到的各类问题和用户咨询。该角色扮演了让用户满意IT部门提供的IT服务质量的关键作用。该角色的挑战在于如何招聘和留住优秀的人才。

　　　(2)事件经理

　　　IT世界里的“事件”五花八门，从新进员工的email账号的申请、机器死机、抱怨电话，到系统自动侦查到的异常状况，有时真是急如星火。而事件处理的要诀无非就是“快”———先区分事件种类、紧急及影响程度(个人或全公司)，诊断并查询可能解法，或者赶紧找专家来帮忙，反正就是“不择手段”，只求快速结束此一事件。事件管理经理就是扮演如何协调资源迅速解决事件，做到让用户满意。在IT部门相对较小的企业里该职位可以和问题经理职位合二为一。

　　　(3)问题经理

　　　事件管理强调快，只能“治标”，虽然快速封住user的嘴巴，但其事件发生的根源(root-cause)，还须进一步深入分析，才能对症下药，达到“治本”的目的。问题管理的宗旨在于找到问题的源头，积极地防止事件的再次发生。以企业门户portal为例，当使用者抱怨联机速度极慢或甚至连不上时，事件管理的处理方式可能是请网站管理员赶快清除那些已经空闲的session，好让别的使用者连进来，但是当联机量增多时，同样的事件必定一再发生，这时就得深入地“望闻问切”，发现是因为主机资源不足，可以支持的同时用户数不足，最后可通过硬件扩充，来支持更大量的用户访问，如此达到了“治本”的效果。问题经理职位在IT部门相对较小的企业里往往和事件管理、能力管理或IT持续管理等职位融合。　(4)CCR经理　CCR是配置(Configuration)、变更(Change)、发布(Release)管理的缩写，由于这三个流程管理联系紧密，在一般的组织中三个流程由一人负责，以便高效管理。

　　　(5)技术支持经理

　　　主要负责技术支持和现有系统的维护，该职位经理通常被认为是技术专家，往往扮演服务台一线、二线支持的角色。同时也是能力管理、可用性管理、IT持续管理的重要支撑。

　　2.服务交付经理

　　该角色负责所有IT服务交付的活动，这些活动主要专注于战术层面，通过与客户(注：用户指直接使用IT服务的人或机构，通常是指业务部门内某个具体的职员。客户指为IT服务付费的人或机构，通常是指某个具体的业务部门)签订服务级别协议在战术层面保证　IT与业务的融合。

　　(1)测试经理　ITIL定义了独立的测试要求，但并没有真正指明独立测试应如何定位(由谁去做)。我们认为独立测试应独立于变更管理和发布管理(尽管在较小的组织中它往往与发布管理捆绑在一起)，放到服务交付组中去管理较为合适。测试经理就是负责独立测试的人员。

　　　(2)服务级别经理　该角色负责签署和管理服务级别协议SLAs，在某些组织中也可能还负责采购管理。有些组织可能设有客户关系管理(CRM)角色负责评审SLA和服务质量的反馈。　

　　(3)可用性和能力经理　可用性和能力管理关系密切，本例组织结构图将二者合一。但是在更大的组织中二者往往各司其职，而在更小的组织中这些职责往往和IT服务持续性管理职责合并。(注意，在某些组织中这些职责也往往和问题管理合并，但我们不建议大家这么做，这些职责最好还是放到服务交付下完成)。　ITIL将跟踪新技术的发展放到能力管理角色下，但更大的组织往往单独设置技术架构角色来负责追踪和采用新技术。　(4)IT服务持续管理经理

　　　该角色全面负责IT服务持续管理，但该角色往往是组织业务持续管理团队的一员。在更小的组织中，他往往与我们上面讲到的能力和可用性管理合并。在某些组织中，特别是已经实施信息安全管理(如BS7799)的组织中，该角色往往和安全管理角色合并。　(5)IT财务经理

　　　该角色负责全面的财务控制，包括预算编制，IT会计结算和相关的收费标准制定等职责。IT购买也可能划归该角色进行管理，当然在一些小组织中该角色可不单独设立，划到组织财务处管理即可。

　　　请注意在一些组织中，该角色直接向CIO汇报(由CIO直接领导)，同时还负责全面的财务计划和负责开发经费(已超出ITIL的范围)的管理。

　　　(二)IT开发经理　侧重于信息系统的开发，这已经超出了ITIL之外(故图中没有画出更详细的组织结构)，它通常以项目管理的形式加以组织(可借鉴的方法有Prince2，PRojects IN Controlled Environments，受控环境中的项目管理)。

　　　其他角色

　　　除了以上我们提到的角色外，一些组织根据自己的需要往往还设立以下角色。

　　　战略经理———负责IT战略规划，同时协调IT战略与业务战略的整合。该角色分担了CIO在战略管理上的职责，往往由CIO直接委派，直接向CIO汇报。

　　　客户关系管理经理(CRM)———该角色扮演IT与业务的联络点(分担服务台的某些职能)。在一些大的组织，往往单独设立客户关系管理经理用以保持与重要客户的联系，而IT部门日常与业务部门的接触由服务台来完成。　信息系统审计师———审计信息系统可能出现的安全、持续性等风险，但这一职责往往由第三方组织来完成。这一角色在金融行业中普遍设立。

　　　IT架构师———负责计划和定义组织IT基础设施，该角色往往还负责追踪新技术对组织的影响。　IT项目管理经理———一些较大的组织往往单独设立项目团队来管理重大项目的具体实施。　欢迎与作者交流IT服务管理的相关经验

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