现在想想，4月份的项目很有幸地做了一个IT组织架构的设计，这包括了组织形式、角色&职责、流程。一般而言，组织结构调整是咨询的禁地（除特定的咨询需求外）。一旦涉及那么由于面广而会造成咨询的阻力加大。但客户支持，并一再强调不要考虑现有模式，为他们设计一套未来更适合IT服务的组织架构。

        说实话，即使是在做的时候我也是没有真正明白IT服务组织设计的意义。理解的层面仅局限于客户想通过组织结构的设计来实现一些想法。当跳出ITIL层面来看时，我知道当时做的已经是IT治理的含义。为什么要调整组织架构？原有的组织结构是典型的职能型，这么多年来运行虽有矛盾，但很稳定。动因在哪里？

        也许一开始客户也没有从治理的角度去设想，考虑更多的是合理地将两个部门合并，解决一些管理问题，解决人员安排问题。但随着项目的进行，以及其他一些业务层面事件的发生，改变了客户对组织架构设计的初衷。这时，我们再做组织架构设计的时候，就变成了IT治理。客户希望通过对现有IT服务的组织结构调整，实现与业务规划的对接。这就要求我们要根据这些新变化进行组织结构以及一系列与之适应制度的设计。

       新的组织架构应能够从面向子公司IT运维向面向集团IT运维的转变。对于IT治理而言，我们要考虑的是业务对IT的要求。所以，解决的不是技术支持和保障问题，而是如何在集团内部做好IT管理与协调。最后这个组织结构结合了自己运维的经验、客户要求以及业务规划设计了一套。至于结果和效果，还是要看客户最后的执行情况和业务规划是否按照计划实施。

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