正如ITSM专家David Cannon在我们ITSM系列的第二篇文章《采用IT服务目录的基础》中所言的，构建IT服务目录绝非易事。甚至，给IT所能实现的功能下定义，都不如设想的简单。部分困难源自语义－业务领域与IT领域有着不同的名词系统。更大的挑战，在专家看来，是要让IT人士以面向业务的角度思考问题。

　　ITIL首席架构师Sharon Taylor指出，实现服务目录的一个最大挑战是“就什么是服务达成共识”。正是对她的采访，我们有了ITSM系列报道的第一篇文章，《从ITIL主架构中获得清晰的ITIL框架》。

　　据Cannon与Taylor共同建议的，将服务与实现服务的IT组件进行一一映射，是服务定义明确化之后需要做的事，期间一定会有无数的努力。在本文中，IT服务目录需要详细描述各技术组件，但只作为服务目录的下层暴露给IT用户。

　　如果为理解服务目录付出过艰辛劳动，谁都不愿自己的努力付之东流。因此，我们采纳了4位专家的意见并形成了下面六点参考原则，供各位参考。这四位专家分别是：Cannon，惠普公司ITSM实施部总监，也是ITIL v3《服务运营》参考书的作者之一；Taylor，渥太华州ITSM咨询培训提供商Aspect集团总裁兼首席架构师；Pierre Bernard，大不列颠ITIL认证公司APMG国际集团的首席IT服务目录认证师，同时也是著名ITIL培训机构、多伦多Pink Elephant公司的教育总监；Evelyn Hubbert Oehrlich，Forrester咨询公司的ITIL专家兼高级分析师。以下是正文部分：

　　高层参与：任何重大IT/业务计划的兴起与成功，都需要核心管理层的参与，实施IT服务目录自然也不例外。来自IT与业务部门的高层管理者需要对使用该服务目录做出承诺。Taylor指出，“高层领导一旦染指，服务目录项目就能迅速得以推动，引发文化革新效应并取得成功；但如果仅由中层推动，其影响不过就像散发了一份例行公文。”

　　实现IT服务目录不等同于一个IT项目：“如果将实现IT服务目录当作一个IT项目而非一项重要的业务转型计划，结果往往不好，”Taylor继续补充道。另一种错误的看法，是将实现IT服务目录当成一个大项目的一部分。任何事情一旦项目化，就意味着一定有始有终。Bernard称，“IT服务目录是一种生活方式，”因此需要制定各项措施来保证IT服务的持续改善。

　　而持续改善的结果，据Cannon称，就是定期检查目录各项并及时更新，以保证其准确实现了开展业务的各项需求。

　　责任到人：使用及维护IT服务目录应该作为工作职责进行明确，并制定相应的绩效考核目标和方法。譬如，采取预防措施避免出错，和采取措施及时止损，这两种情况的奖励机制应该是不同的。“CIO一定会想重奖为提供一致、稳定和容错的环境而不懈努力的员工的，”Bernard说道。

　　服务目录不宜过份复杂化：Taylor一再重申，“复杂”与“面面俱到”不是同义词。“过份细化服务目录，造成的结果是，无论从技术还是用户体验方面，都让人难以接受。”

　　任命一位IT服务目录经理，并考虑成立一个服务管理办公室（SMO）：IT服务目录经理负责维护客户关系，并根据客户反馈更新服务目录，并进行服务实现。“有些情况下，会有业务关系经理负责在IT与业务之间进行沟通，”Cannon说道，“服务目录经理需要与此人紧密合作。”

　　绩效考核清晰可见：“不要害怕考核指标清晰可见。再差的结果也比没有结果强，”Hubbert Oehrlich说道。她进一步解释，服务管理绩效考核非常困难，其中一个原因，就是服务管理（通过服务目录）在太多组件与选择因素之间建立了无数的联系，因此很难把握好全局。因此，她建议采用SMART来衡量行动成效：具体（Specific），可衡量（Measurable），可操作（Actionable），可重复（Repeatable）和及时性（Timely）。

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