2008年9月的一天上午，我接到了来自华东某着名IT公司集团市场部的一个热情洋溢的电话。

    “吴老师，下周我们集团将主办亚洲中小企业商业论坛，你能来参加吗？”

    很不凑巧，我手头正在操作报社的一个重要的选题，根本无法脱身。于是建议：“请我的同事小王去，可以吗？”

    “谢谢老师推荐，把她的联系方式给我吧。”电话那头满是感谢。

    下午，我又接到了一个电话，同样也是来自这家着名的IT公司。不过，是其下属子公司的公关经理打来的。

    “吴记者，我们公司下周有一个重要的会议，你能来参加吗？”

    我没多想就拒绝了，并建议：“请我的同事小李去吧，她正想去沿海转转。”

    第二天，我又接到了一个电话，还是这家着名的IT公司，是它的一个独立运营的事业部的公关经理打过来的，邀请我去出差。

    “你们一周居然办3个市场活动，太财大气粗了吧？！”我说。

    “没有呀！下周就举办一个会——亚洲中小企业商业论坛呀。”电话那头回答。

    我瞬时明白，这3个电话说的是同一件事。如果我不说破，这家公司将邀请同一家报社的3个记者去参加同一个会。

    也就是说，这家IT公司借助我们报社宣传这次会议，本来只需要支付一个长途电话费和一个人的差旅费，现在，则变成要支付三个长途电话费和三个人的差旅费。无形中，成本高出了数倍。

    多组织企业之困

    这是一家近几年来一直在高速成长与扩展的IT公司，三、四年前，它只拥有两、三个事业部，拥有两、三种基于互联网的服务形态，现在，它已经变成了一家拥有十几个分子公司、若干分支机构的上市公司。

    这种由分拆变化而形成的多种组织架构的企业就是多组织企业的一种。

    我知道，2008年9月份邀请媒体做市场活动发生这样的误差，可能是一个极端的碰巧的例子。但是，它所反应的却是，在这家企业内部组织之间，有关媒体活动的信息流彼此割裂，没有形成统一的共享与管理。

    事实上，媒体邀请只是日常市场运营中最简单、最不起眼的一件工作。一个企业的运营和管理要远比这复杂数百倍。

    尤其是最近两三年，中国企业的经营环境和竞争形势发生了一系列重要的变化：竞争范围逐渐扩大到全球，成本急剧上升，国际社会对中国制造的要求越来越苛刻，供应链更长更复杂。为了应对变化，企业内部组织变化从过去的几年一调整，变成一年一调整，甚至几个月一调整。

    有的是为了应对企业的高速成长与扩展，采用“分拆”，如以上的这家IT公司；有的是为了响应细分市场的需求，迅速推出新品，快速地从其他业务单元抽取资源，“聚合”成专门的业务组织或事业部；有的是“合并”相似资源与管理部门，以降低成本；有的是专注核心业务，将某些职能“分离”出去，进行外包；还有的将闲置资源“租赁”给其他公司。

    还是以这家IT企业集团为例，它今年的组织架构就与去年有很大的区别。其公关工作的一个最大变化是：将各个分子公司、事业部的公关人员“聚合”成集团层面的公关中心。各位公关经理还是在各分子公司、事业部上班，业务性质没有变化，但组织形态却发生了变化。与此同时，将部分宣传任务，外包给了公关公司，如发稿、媒体邀请等，从而使得该公司的公关经理能专心于重大活动的共同策划。

    按照需要，调整企业组织架构，无疑会给企业注入众多活力：能实现业务的专业化分工；实现资源的集中与共享；业务关系单纯，提高效率；实现评价的多维化与精细化；快速响应市场。

    但是，这种频繁调整也对企业的经营与管理提出新的挑战：1、组织间的业务往来的实时反映与财务记账；2、多个法人核算与虚拟企业核算并存；3、资金流、物流、信息流、工作流分离的管理模式；4、财务、计划与预算、生产的跨组织协同；5、评价与考核的多元化与精细化。

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