澳大利亚的信息化建设较我国早几十年，其IT建设也经历过“盲目投资、投资效果差强人意”的阶段。

　　原来澳大利亚政府各部门都有自己的IT服务机构(如图1)。这些服务机构和服务资源比较分散，70%的服务人员负责IT应用层面的工作，30%负责IT基建规划。服务模式分散导致服务质量得不到保证。

　　以澳大利亚的维多利亚州政府为例，在实施IT服务管理的国际最佳实践ITIL之前，维多利亚政府的IT项目管理存在以下难题：

　　项目计划难以执行：时间比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差。

　　项目人员士气低落：不断延期导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目陷入困境，项目组成员看不到希望。

　　项目范围不断变化：客户总是要求这个、要求那个，项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量。

　　项目经理多头受气：矛盾漩涡中的项目经理，如何拿捏客户方(软件商、实施商)、上级领导、项目成员等各方的关系，左右逢源，平衡各方利益，在夹缝中辗转腾挪，推动项目走向成功?

　　在IT服务管理问题上可以用“数量巨大、分布广阔、结构复杂”来形容澳大利亚政府的IT系统。“真实的情况可能还要严重一些”，维多利亚州政府相关人员表示。

　　在不同历史时期采购的设备，以及不同厂商提供的设备，在现有的网络系统中仍然发挥着作用。但是，限于管理手段落后、管理人员有限，再加上历史遗留下来的各类系统之间的协议兼容、系统兼容、数据完整性和一致性、系统安全性等问题，让IT服务管理中心感受到了越来越大的压力。

　　维多利亚州政府相关人员表示：“我们好像‘救火队’一样，整天疲于奔命，解决各种各样的问题”。

　　在系统维护与管理方面，让IT服务技术人员最头疼的，就是系统没有完整的历史文档，“安装、配置、变更、维护，一旦缺少必要的文字记录的话，有时候故障虽小，花费的精力可不少”，政府相关人员认为。

　　系统记录、文档和日志文件的“残缺不全”，是系统管理所面临的最大风险。

　　维护记录不完整，就好比一个人的“健康记录”不清楚一样，使用者无法判断系统是否在安全地运行。“只能等出了问题，回头再弥补”，这是产生被动的“救火式”服务管理的根源。

　　导致出现这种“记录不全”现象的直接原因，一是缺乏行之有效的“规矩”，即系统运营和IT服务管理办法;二是没有认真、努力地贯彻执行这些制度。

　　技术日新月异、产品花样繁多，是IT应用必须面对的一个实际问题，因此，必须建立一套有效的管理、维护机制，适应这种“动态、变革”的要求。

　　澳大利亚国标

　　澳大利亚政府为改善IT建设和IT服务现状，决心引入IT治理与IT服务管理。澳大利亚国家标准委员会颁布了澳大利亚的IT服务管理国家标准AS80018、IT治理国家标准AS8015-2005等一大批IT建设标准，并对信息安全管理等进行了立法。

　　AS8015-2005规定了IT治理的基本原则：

　　1.必须建立清晰的信息化建设职责分配机制：要建立信息化建设决策机制，成立IT治理委员会和执行管理团队，制定明确的绩效评价方法和报告监控机制。

　　2.必须规划实现给组织以最好的IT支撑：要求组织必须明确业务战略，基于此做好IT规划，充分评估机会与风险。

　　3.有效获得与实现IT：在成本/效益原则的基础上，进行信息化全生命周期的有效管理和控制，实现IT价值。

　　此外，为进一步规范IT投资建设，澳大利亚国家标准委员会又出台了两个标准“IT项目治理(AS8016)”和“IT项目运行治理”(AS8017)。

　　参照AS80018、AS8015-2005等IT标准，澳大利亚各种组织包括政府机构开始实践IT治理。

　　以维多利亚州政府为例，维多利亚州政府领导首先进行了组织机构重组，制定了一系列配套制度，明确了人员的角色和职责，构建了保障业务信息系统稳定、高效、安全运行的IT服务管理框架，并与IT服务管理软件结合应用，有效地改善了IT运维困境。

　　组织机构的变更，是保证IT治理、IT服务管理成功的关键。维多利亚政府在实施IT服务管理时，最先变更与调整了组织机构。组织机构变更的最大阻力来自于普通IT工作人员，他们担心自己在变革以后所处的位置。因此，在变革时，维多利亚政府首先请一批精通ITSM和ITIL的专家，组建顾问团(专家咨询机构)，顾问团出具立项报告，制定完整的计划，制定流程，帮助选择工具，配置基本数据库，负责培训员工，给所有的员工讲解，灌输ITSM和ITIL理念、变更过程、变更结果等。事实上，变更之后，许多新的职位会产生，例如工具管理经理、配置管理经理、变更管理经理、问题管理经理等。三七开到“811”　　经过两年IT治理实践，维多利亚州政府成立了一个集中、独立的综合服务部门(共享服务中心)如图2，为维多利亚州政府各个部门提供集中的IT服务。

　　目前共享服务中心有220人，人员结构调整为：80%的人员为IT运维服务、管理，10%的人员搞项目计划和内部管理，10%的人员专职于与客户联系沟通和系统应用。

　　从组织结构来看，共享服务中心包括顾客联系部门、基础建设计划和管理部门、系统应用部门、服务与质量管理部门和内部管理部门(如人事、财务等)。

　　IT共享服务中心直属于州政府，由一名州长(相当于国内的副部长)直接领导，并由接受服务的部门派员组成联席会议具体领导。服务对象有26个部门(约一万人)，现已纳入服务体系的有水资源、渔业资源、公共交通、矿业等政府管理部门。

　　共享服务中心集中提供网络不间断、桌面机、安全、应用于连续性等IT服务，并与接受服务的部门签有服务级别协议，服务流程如图3。

　　维多利亚州政府内部各个党派都认可“共享服务”模式，现在加入集中化服务模式的政府部门越来越多。政府各部门与共享服务中心之间一定要签署服务级别协议(SLA)。

　　作为州政府下属的部门，共享服务中心的经费来源有两个：一是政府预算拨款，二是向提供的服务部门收费。2009年共享服务中心基本可以自负盈亏。

　　通过IT治理和IT服务管理实践，澳大利亚一些组织机构提高了IT服务的质量，提高了处理IT服务问题的效率，也清晰定义了IT服务团队的责任，提高了用户满意度。

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