2002年4月，现任交行CIO的侯维栋辞去了工商银行数据中心总经理一职，来到交行成为科技部总经理。当时的交行没有一支像样的信息化队伍，总行科技部门只有区区50人，信息化建设也较为分散。商业银行的发展需要集约化经营与管理，作为首家股份制改造的交行，如果总行科技部不能掌握信息把控业务，集约化无从谈起。
　　面对当时的现状，侯维栋来到交行第一件事就是组建一支总行级专业化信息技术队伍。从各地分行抽调人员进行交行信息化的基础建设，用了4年的时间，组建了以信息技术管理部、软件开发中心、数据中心为基础的信息技术组织架构，共计300多人，各自承担科技管理、软件开发、运维保障等职责；建立了IT预算管理和IT绩效考核机制，有效地促进IT与业务的融合发展。
　　2002年恰逢交行以数据大集中为基础的新一轮信息化建设，这对于时任科技部总经理的侯维栋来说，是一个难得的机遇。在侯维栋的主持下，交行重建信息系统，出色地完成了全行的数据大集中工程，为交行未来信息化发展奠定了坚实基础。
　　但在交谈的过程中，侯首席不赞同用“大集中”来概括任职于科技部总经理这几年的主要成绩，他认为那只是交通银行信息化建设当中一项基础性的工作。总结这期间的收获，一是按照IT治理的要求，完善了IT部门的组织架构，包括管理机构、运营机构、开发机构，把IT整支队伍整合起来；二是把以前从应用角度来讲分散在各分行里的数据和业务处理集中起来，并建立了境内外一体化运作的数据中心，实现了业务的集中处理。
　　从科技部总经理到CIO的跨越
　　从本科数学系到北京大学经济学博士，从科技部总经理到进入核心管理层的CIO，数年间侯维栋出色地完成了自己职业生涯的飞跃。
　　多年来侯首席一直致力于研究如何保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，并合理利用IT资源，适当管理与IT相关的风险，使IT真正为业务创新和管理变革贡献价值。
　　在深入研究国内外先进管理理念和技术发展的基础上，侯首席结合交通银行自身业务特点，以国际化先进标准为指引，创新性地在交通银行组建了 “一部两中心”的信息技术组织架构，构建了以数据大集中为核心特征的全新业务应用和信息管理体系，建设并启用了现代化的数据中心和灾备中心，建立了IT预算管理和IT绩效考核机制，提高了IT的投资管理水平和绩效管理水平，使IT真正为业务创新和管理变革贡献价值。
　　近几年，交行的规模平均每年以超过20%的速度在增长，侯首席思考的是：交行能够给客户提供什么样的产品和服务，哪些产品能够逐渐成为交行的品牌，成为核心竞争力。从创新的角度去看，如何借助IT结合交行业务特点，为客户打造能够认知的产品和服务品牌。
　　在交行，侯首席不仅负责IT建设发展，同时分管电子银行、产品创新及总务等工作。银行要提升竞争力，加快创新，95%以上的手段通过IT实现，IT贯穿于企业经营发展的全过程。但一个CIO如果只懂IT，单从IT角度看问题就很难抓住CIO工作的重点，难以适应业务快速发展的要求。
　　“CIO应该是七分业务，三分技术，主导方向要转变，思维要从战术转向战略，即研究问题要站在一定的高度上。从业务发展、企业战略角度看待IT，换句话说要从IT（Information Technology）走向BT（Business Technology）。如果CIO只懂技术不懂业务，他不是称职的CIO，充其量是一个CTO。”侯维栋对CIO的角色定位这样概括道。
　　信息科技统领者
　　在交行，侯首席每年都会抓一个重点IT项目。自2004年上任以来，他大胆地提出“业务创新带动技术创新，技术创新促进业务创新”的理念并付诸于实践。
　　2005年侯首席在IT工作会议上提出“IT前移”的概念。“IT的前移并不是IT走向前台，而是IT要主动地了解业务，不是业务部门提出需求才去做、不是单纯地去执行，这样IT很被动，IT与业务永远是两个分支。虽然业务部门对于市场把握敏感，但对客户信息的了解往往是支离破碎的，如果IT系统也按照业务要求一一去做，未来我们的系统就会很凌乱，面临运行、维护、重复投资的诸多压力。”侯首席对于自己提出的“IT前移”理念解释道。
　　2006年侯首席大胆地提出了IT治理的具体实施，提出了基于SOA的系统建设的架构，对于交行来说，这一年是IT工作的转折点。在“IT前移”理念基础上提出IT与业务的融合。
　　为全面提升交行灾备水平，在侯首席的带领和指导下，交行于2007年建成同城异地灾备中心，并于2008年7月19日成功实施同城数据中心的切换演练。国内首家成功实现同城备份中心切换运行，使交通银行始终走在金融业科技发展的前沿，实现了多个第一，成为国内商业银行探索IT架构体系的道路上的开路先锋。
　　进入2009年，交行自主开发了ECIF（企业级客户信息管理系统）。随着交行向以客户为中心的战略转型和流程改造的深入，各业务部门都迫切要求做到对客户的全方位了解，以便于银行能够有针对性地进行客户服务与营销服务的开展。要实现这一目标，即时准确的客户数据是必不可少的，数据大集中工程为交行实现这一目标打下了坚实的基础，但是数据大集中工程实现了数据的纵向集中（将核心业务数据都集中到数据中心），数据的横向集中还有欠缺。而ECIF系统有效解决了客户信息分散、重复、不一致或冲突的情况，满足各个业务部门统一客户视图的要求。
　　从业务角度看IT
　　“CIO一定要懂业务，对银行的业务要有深刻的理解。随着银行集团化综合经营，对CIO提出了更新更高的要求，你不懂业务很难做出决策；其次，CIO要对信息技术进行敏锐的把握，技术不见得是最新的，但一定要为我所用；再次，CIO一定要参与企业的高层决策，要从业务的角度看待IT。”侯维栋认为这是一个CIO所必备的条件。
　　侯维栋成为CIO后，看待IT的视角发生了变化。由于身处高管团队，在核心管理层会议上讨论的大都是业务问题，如果不懂业务，就没有沟通的语言，难以融入其中。如果不能够站在业务角度看问题，就很难从企业整体发展战略的角度上来确保IT发展战略与企业战略目标相一致。
　　回顾5年的CIO历程，侯维栋谦虚地给自己打了70分。他认为未来需进一步加深对业务的理解，特别是对商业银行科学发展的思考。此外，还需考虑如何更好地协调IT与业务之间的关系，如何从创新的角度促进双方的融合等问题。通过制度创新，逐步摆脱业务部门现有规章对IT部门提供新鲜事物的束缚，通过技术创新促进业务创新，由IT治理上升至公司治理。

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