编者按：2009年5月16日，CIO时代网信息化百家讲坛记者刘晶在北大访谈了凌云集团信息管理处的张振坤处长，与他就多年来信息化建设的感悟、凌云集团信息化建设的经验等进行了充分交流，以下是访谈内容。
　　刘晶：各位网友大家好，欢迎大家收看CIO时代网主办的信息化百家讲坛栏目。今天我们很高兴邀请到了武汉凌云集团信息管理处的张振坤处长，和大家聊一下凌云集团信息化的现状和未来的发展。张处长，您好，欢迎您的到来。
　　张振坤：非常高兴能够到CIO时代网接受您的访谈。非常惭愧，我们凌云的信息化做得还不够好，我到咱们CIO时代网主要是来学习的。如果有机会能把我们的情况介绍给大家，让各位专家给我们提一些意见和建议，这对我们也是很好的学习机会。
　　刘晶：张处长您太谦虚了。我们今天邀请您过来也是互相交流，通过互动产生一些碰撞，然后分享一些经验给大家。首先请您介绍一下凌云集团的情况吧。
　　张振坤：经验谈不上，只有体验。凌云集团是一个军队企业，我们的主营业务是飞机维修、建筑幕墙、汽车维修等等，我们属于一种非关联的多元化企业。我们的业务特点有几个：第一个是业务不关联；第二是地域非常广；第三是所有制体系很复杂。对于我们这样的企业搞信息化也是很困难，通过这几年的摸索，我们算是做了一点点工作。
　　刘晶：您能说一下您公司是从什么时候开始引入管理软件、开始信息化的呢？
　　张振坤：我们最初不是叫信息化，最初是CAD，在1994年底，我们响应当时国家科委“甩图版工程”的号召，搞了计算机辅助设计中心。这个项目在95年被武汉市推荐到国家科委，被评为当年国家CAD应用先进企业。

访谈现场（左为张振坤，右为刘晶）

　　刘晶：也就是说，我们最初主要是通过革新设计的技术手段，主要是CAD软件的引入来代替画图纸。那当时有什么驱动你们采用这些软件呢？
　　张振坤：竞争，市场竞争。我们公司最初是搞电视塔起家的，象中央电视塔、北京电视塔、上海东方明珠等标志性的电视塔都是我们做的。当我们把这些电视塔做完后，我们发现高层建筑的玻璃幕墙和我们的业务很关联，就逐步转向这个业务。当时，我们的主要竞争对手都是国外的公司，他们的设计手段都是很先进的，但我们还都是手工设计。当时有一个项目对我们刺激很大，那是一个上海的证券大厦，我们和一家国外的公司一起投标，当甲方提出更改设计时，我们认为我们的机会来了，我们觉得我们是本地设计，国外的公司由于地域限制，他们肯定竞争不过我们，我们把几十个设计人员集中起来，打人海战术，可以说是志在必得。可是没想到，我们搞了一个月没改完，人家一个星期就改完了，这个对我们的触动很大。老板当时也不相信，认为他们不可能这么短时间就改完，后来知道人家是利用计算机在辅助设计才相信了。
　　刘晶：就是说，国外的公司采用了IT手段，增加了自己的竞争优势，极大地触动了你们。
　　张振坤：对，从这次事件之后，我们就开始引入CAD辅助设计，当时很多企业还不知道计算机是什么，我们是国内比较早的。我们的CAD中心成为了我们公司的一个参观景点，不管是政府官员、业主、甲方只要到我们公司来，都会到我们的中心来看看。
　　刘晶：那看来咱们这个辅助设计中心在当时还是很成功的。我们想了解一下，在凌云这样的非相关多元化的企业里，您是怎么做规划呢？
　　张振坤：当时也没有规划，不像现在，还知道要做一个规划，当时根本没这个意识。最早就是根据需求来定，想到哪算哪。哪个地方需要上就来一块，比如需要绘图就来一个CAD，需要搞图纸就上一套文档管理，需要管理仓库就编一个小的仓库管理软件，需要数控加工中心传数据就建一个网，完全就是这样零敲碎打的。
　　刘晶：那这些系统实施后，管理水平有提高吗？
　　张振坤：肯定有提高，不过不是我们要达到的目的。当时也有专家给我们建议要整合，当时有一个叫CIMS的概念，他们当时极力鼓动我们上CIMS系统，给我们提供贴息贷款等，但当时对相关的概念还不熟悉，最终也没上。
　　刘晶：那现在凌云集团实施了哪些信息化的产品呢？
　　张振坤：我不太喜欢用上什么产品这种方式谈信息化，信息化成功与否的标志绝不是你上了什么产品，用了什么手段，而是你带来了什么效果，解决了什么问题，这是我更愿意谈的话题。我们是一个多元化的企业，我们的管理很松散，如果没有有力的手段，集团管控根本就没办法进行，集团管控就仅仅是一种概念，或者是一种想象，不会落到实处。关于集团管控，很多人都提出来搞目标管理，你以为老板都喜欢搞目标管理吗？老板其实不喜欢，老板一定喜欢精细化管理，是因为没办法，才分解目标，搞目标管理、指标管理，分公司、子公司利润分包，这是没办法的办法。对一个集团企业来说，他一定是希望真正的集团管控和集团管理的。
　　刘晶：您能不能谈一下这么多年来，信息化过程中遇到的困难。
　　张振坤：困难就是不知道怎么办。最早是有需求，没有相应的技术、产品，我们在这个过程中走了很多弯路，吃了不少苦头。
　　刘晶：那您说走了很多弯路，那说明现在已经步入正轨了？
　　张振坤：是，我们在集团管控这块做的还不错，最起码集团的领导都比较满意。逐步实现了他想要的东西，或者他看到了实现的可能，这让我感到很欣慰。
　　刘晶：您刚才谈到了让老板认可，其实我们的CIO在工作中会面临两大挑战，一是让老板认可，一是让业务部门认可，您能不能从这两方面谈一下。
　　张振坤：我想每个人都会关心这个问题。要让老板满意，你必须知道老板不满意什么，为什么不满意？就是说你要知道老板怎么想的。我们在实施集团管控系统时，我们都是基于老板的想法出发的，老板想要集中管控，我们只是提供手段而已。要让业务部门满意，这个有一个过程，业务部门在不了解情况时，他们不会主动来帮你，他们认为这不是他们的事。
　　刘晶：就是说，业务部门有时候会不理解，对吗？那怎么去推动呢？
　　张振坤：培训啊，比如，2007年在我们的管理平台上线之前，我们要召开一次会议，我对老板说，我给你写一段话，你在会议上说一下，就是对我们工作的最大支持。老板说好，你写短一点，简单一点。我把我想说的几十页的话浓缩成了几句话，老板看了半天在会上硬是没说。因为他觉得这几句话分量太重了，最后他说，我给你半天的时间，你来说。为了这半天的演讲，我准备了一个多星期，用讲故事的方式给所有的中层干部讲一讲我们为什么要搞信息化，我们上了信息化后会怎么样，以及怎样上信息化。就把这个过程讲了一下，讲完了效果非常好。我讲完后，我们的董事长、总经理、书记都是主动上台谈自己的感想，当然主要是提要求，这是一次，效果非常好。还有一次，是年底的工作总结，经过一年的时间，我们这套系统的效果基本体现出来，但老板觉得还是有问题，比如有些领导还是不习惯使用系统，自己不用让别人替自己去用等，老板让我在会上讲了两个小时，我讲完后，他又具体点了他认为不配合的人员名单，搞得大家都很紧张，逼着那些人不得不重视。
　　刘晶：那我理解就是您把老板的工作做通了，然后让老板再去影响别人？
　　张振坤：可以这样理解，但是在具体做工作时千万不能这样做，具体做工作时一定要站在业务部门的角度去考虑问题，帮他们解决困难。绝对不能说老板要求你这样做，你不做我就要写报告，这是不行的。天天拿着“尚方宝剑”是做不好工作的。
　　刘晶：我理解就是说要让业务部门真正理解什么是信息化？
　　张振坤：单靠讲一两次课，很难让业务部门认识到什么是信息化，我在讲课时讲了很多故事，好像当时懂了，但过后又忘了。比如，在做业务需求分析时，业务部门的人会很主动的帮我写需求，你给我做成什么样的界面、做一个什么样的表单，好像是他们主动帮我来整理需求，后来我把这些统统推翻了，这不是你们应该做的事情，你就告诉我你为什么要这个需求，具体的页面、表单我来设计。
　　刘晶：为什么呢？
　　张振坤：当业务部门用很详细的文字描述需求时，他一定把最真实的想法给抹杀了，就是说目的没有表述出来，他的目的全部隐含在功能里了，他提了要求，但我不知道他为什么要提这个要求。所以我去找他们谈需求时，我就问他你为什么需要这个，没有这个为什么不行。比如说，你认为有些人不按程序办事，我就知道你想管理规范化，你不用给我详细介绍设计几个流程，你只要把相关的制度给我就行，我来帮您设计相关的流程。这样才能迎合用户的真实需求。这样做也确实提高了业务部门的能动性。
　　刘晶：那能不能说通过为业务部门的挖掘需求，达到了业务与IT的融合。
　　张振坤：应该这样说，IT部门是一个服务部门，永远是一个幕后工作，是帮助别人成功的。
　　刘晶：那您是认为由业务主导IT，不是IT主导业务部门？
　　张振坤：这不是一个二选一的问题，业务部门和IT部门的关系是会转化的，某些情况下是IT主导，某些情况是业务主导，这个没有绝对的，要么是A、要么是B，没有那么简单。最起码信息化的总体规划一定是IT主导的；解决具体任务时一定是业务主导。如果让业务部门去搞规划，那一定会搞出一大推的孤岛出来。所以不能简单说是IT主导还是业务主导。
　　刘晶：很好，今天张处就解释了IT与业务的关系，我们都很受启发。另外，我们知道凌云集团是一个军工背景的企业，在这样的企业中信息安全肯定会非常重要，那你们是怎样处理安全与使用的便利性之间的矛盾的？
　　张振坤：我特别欣赏您刚才提到的这个“矛盾”，安全和使用确实是一对矛盾，从安全角度来讲，把他锁起来说也不知道是最安全的，但从应用角度看，肯定不是这样的。信息化是在最短的时间内，让该知道的人都知道，非常快的传播出去，这是矛盾的原因。我们在规划时考虑的第一个就是安全，不能保证安全宁可不做，这样就搞得我们非常被动。所以，我们在2007年底，我建议我们集团对组织架构重新设计，专门成立一个保密处，把原来的保卫处改为保卫保密处。这样我们就只负责信息化建设，保密职能交给这个部门来负责。这样职能划分开，从管理上理顺了。我只要考虑技术问题就可以了，在保密方面交给他们来管，他们对我提要求，给我开罚单，我设计出来的任何方案都要在保密部门审查，通不过的再修改。
　　刘晶：这样就把压力转移了。这一点做的非常巧妙，执行者和监督者不可能是同一个人。
　　张振坤：对，是这样的。不能够自己又当裁判又当球员。
　　刘晶：从刚才的交谈可以看出来，凌云集团的信息化在满足业务部门需求方面还是做得很成功的。我们想了解一下下一步咱们的规划和目标。
　　张振坤：你刚才将成功这个词我们很惭愧，我们确实不成功，我们也是刚刚起步，和国内的其他企业比还有很大差距，我们还有很多工作要做。就目前来讲，我们的开发能力远远不能满足业务部门的需求，我们是被他们牵着鼻子走，我们的压力很大。具体说，我们下一步的工作是业务流程的梳理和优化，使我们的信息化真正能够提升管理，我们正朝这个方向去努力，但压力比较大，单靠我们目前这几个人比较困难。
　　刘晶：好，非常感谢张处今天接受我们的访谈，我们也希望今后能有时间再和您接着聊。
　　张振坤：我也欢迎你们能到凌云集团去实地看一下。

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