2009-02-20 13:23:45 来源:CIO时代论坛
保险经营的理论基础是大数法则。同时,作为现代金融服务行业,经营活动的重要媒介是数据,因此,数据对于保险行业的重要意义是不言而喻的。但是,对于大多数保险公司而言,数据管理却是一个难题,甚至成为“鸡肋”。笔者认为,解决数据难题的关键不是技术,而是对数据管理的一些基础认识。
做实数据基础
数据固然有技术的成分,但数据更是一个管理问题,而且是一个综合管理问题。因此,如果仅依靠信息技术部门,仅采用技术的手段是难以彻底解决数据问题的。解决数据问题应当综合分析产生问题的原因,采用系统解决方案。关键是应当将数据管理纳入公司系统管理,并成为系统管理的重要组成。所以,解决数据问题需要公司高层的高度重视,需要公司各个方面的共同参与和密切配合,需要综合治理和协调推动。
有一种现象是由于数据存在质量问题,所以,人们就不用这些数据。笔者认为:解决数据问题的最好办法就是应用。因为,数据的应用与数据的质量(管理)是一个相辅相成、相互推动的关系。我们不能指望数据质量问题彻底解决了,才去使用这些数据。相反,数据质量(管理)问题是需要通过对数据的应用来解决。只有不断地使用,才能够发现存在的问题,才能够有针对性地解决数据存在的问题。更重要的是通过应用,各级管理者才会真正认识并重视数据问题,数据问题的解决就有了压力和根本动力。
数据质量问题,特别是“垃圾数据”问题往往是由于数据“环境污染”造成的,是出现在数据的源头,甚至是在数据还没有进入系统之前。导致数据“环境污染”的原因有许多,有外部的因素,也有内部的因素,但更多的是内部因素,是经营管理的因素。例如,我们在经营管理的过程中,习惯简单地采用一些指标进行考核和管理,而这种指标管理很容易导致人为干预,导致数据的失真,其结果是自欺欺人。不仅产生了大量的“垃圾数据”,更重要的是破坏了诚信文化。因此,数据的环境问题不解决,数据质量问题就不可能彻底解决,所以,数据问题的解决,首先要解决数据之外的问题,要解决好数据配套环境问题。
组织、制度和投入解决数据问题
解决数据问题要靠组织、制度和投入。数据问题包括了:数据管理、数据技术和数据应用三个方面的内容,而这三个方面是相互联系、相互支持的。分析数据问题的一个重要原因是公司内部的多头管理、政出多门,因此,应当设立专门的数据管理机构,整合职能,统一管理和协调数据工作。此外,数据管理作为一项基础性的工作需要一系列制度作为保障,特别是标准以及标准的执行,形成一个公司数据管理的内部法制环境,做到有法可依、有法必依,执法必严、违法必纠。同时,要通过数据审计,确保各项制度的执行。再者,数据管理需要投入,包括了基础建设方面的投入和日常维护方面的投入,而且,这种投入应当是持续、充分的。
建立企业数据文化是解决数据问题的基础和关键。数据文化的内容包括:一是对数据及其价值的认识,应当在公司内部形成数据是公司的财富,是公司命脉的共识;二是树立数据建设与维护人人有责,形成一种人人关心数据建设,人人参与数据管理,自觉维护数据质量的企业氛围;三是确立数据质量是神圣不可侵犯,数据必须是客观真实,只有真实的数据才是有价值的数据理念。形成无论任何人、任何理由均不能更改数据的观念和行为规范。
IT人才成为关键保障
在公司存在的各种IT问题的背后有一个共同的因素在起作用,这个因素就是沟通。导致沟通不畅的原因有许多,关键是缺乏共同语言。具体表现为:一方面是业务部门的人员抱怨IT人员难以沟通,是“一帮自以为是的家伙”;另一方面是IT部门的人员觉得业务部门总是忽视IT部门的存在,总是事情决定了,或者问题出现了,才想到IT部门。业务部门总是提一些不符合IT规则的要求,让他们感到啼笑皆非。笔者认为:导致沟通问题的原因是两方面的,因此,解决问题的根本出路是在IT治理的框架下,加强有效的互动与合作,促进IT人员的业务化和业务人员的IT化。
IT部门的特点是具有很强的技术性,这种技术性特点导致IT部门的人员容易陷入一种相对自我的境界。他们往往更关注于项目本身,追求技术的完美,容易就技术论技术,从而就忽视了项目最终目的和用户的感受,忽视了IT工作的根本。应当知道大多数IT项目不成功往往不是技术因素,而是技术以外的因素。同时,一个成功的IT项目未必是一个成功的公司项目。IT部门应当充分地认识到IT已经不再是一个孤立的技术范畴,特别是在IT治理的框架下,IT要能够更好发挥作用就必须实现与业务的融合和同步。要做到这一点,IT人员的业务化是前提、是条件。IT人员不能固守技术的象牙塔,应当更多地了解业务、了解环境。IT人员对于业务的了解不需要很精深,但必须是全面、正确地认识和理解,必须准确把握业务需求的核心,这样才能够使IT的建设和应用与业务的发展同步。此外,IT人员应当加强与业务部门的沟通,而且是一种主动和自觉的沟通,通过这种沟通,了解公司管理和发展中存在的问题,用IT的视角系统地加以思考,制定并实施IT解决方案,将IT技术优势转换为经营管理的优势。
从客观上讲,大多数公司IT人员的业务化问题已经初步得到解决,而业务人员的IT化则是一个十分突出的问题。具体表现为:一是不了解IT 的一些基本原理和特征,也就难以用IT语言进行思考,结果是需求的不合理,形成了与IT的冲突;二是不了解在大多数情况下,IT没有解决不了的问题,只是解决的成本可能很高。因此,在做一个项目之前,要先考虑值不值得做;三是不了解IT是一个系统工程,系统之间存在千丝万缕的内在联系,解决问题需要系统思考。有的时候看似一个小问题,但解决则需要一个大方案。需求方案应当尽可能完整,避免变更的随意性,因为,一个小的需求变更,就可能导致前期的工作“付之东流”;四是不了解IT建设需要一个周期,不可能“立等可取”,因此,IT需求应当有一个提前量;五是不了解既有系统的功能,系统的利用率低,导致另类浪费。业务部门的许多“需求”问题,其实不是开发的问题,而是了解和使用的问题。因此,解决公司的IT治理问题的一个关键是加快推进业务人员的IT化。
免责声明:本网站(http://www.ciotimes.com/)内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿,凡在本网站出现的信息,均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性,但不保证有关资料的准确性及可靠性,读者在使用前请进一步核实,并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏,概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容(包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等)版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时,请及时通知本站,予以删除。