1 引言
　　企业信息化的不断深入，信息技术的地位日益提升。如果没有信息技术基础设施，企业几乎不能正常运转。因此企业的IT 投资额一直在持续增长，平均额超过其年收入的4．2％。但是从1993年，Brynjolfsson首次提出著名的“IT生产力悖论” ，IT投资困境难题一直受到学术界和企业界的重视。
　　人们从多方面开展了研究，其中包括IT投资的战略匹配。IT投资项目管理、IT投资项目组合管理、IT投资绩效评价、IT能 力的识别与形成等等。这些都是传统的IT投资管理理论，到2005年以后，哈佛大学的Nolan教授还指出“董事会缺乏对IT活 动的关注是非常危险的”，克服IT投资困境，要将IT投资纳入公司治理、企业治理的一个关键组成部分。麻省理工CISR研 究中心的Ross和Weill教授叫通过实证研究也表明了具有良好的IT治理水平的企业能高出平均40％的IT投资回报。
　　Nolan教授与Weill教授的最新研究都建议将IT投资置于企业的治理框架中，对于本文提出IT投资治理思想有着重要意义， 不过也存在以下几方面缺陷：一是侧重将IT投资决策作为IT治理的关键决策问题来研究，不是将IT投资问题作为单独的研 究对象进行系统的、专门的探讨；二是仅提出将IT投资纳入企业治理框架的重要性，没有进一步明确指出如何组建IT投资 治理的组织结构。
　　然而，治理IT投资的真实涵义是什么?由谁来实施?如何建立相关的组织结构，如何分配彼此间的权力模式呢?这是IT投资治 理研究与实践中非常重要的问题，弄清楚这些，将对引导企业从IT投资管理走向IT投资治理更具有实践操作意义。
　　2 IT投资治理的涵义
　　IT治理诞生于20世纪90年代，麻省理工学院的Weill教授等认为IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的IT决策 权和责任框架①。Peterson认为IT治理是组织的利益相关者之间关于IT决策权力和责任的部署，是制定和监控IT战略决策 的程序和机制。
　　受IT治理思想的启发，针对IT投资这一研究对象，我们延伸出IT投资治理的新概念，提倡将IT投资置于有效的治理框架下 ，通过相应的治理结构、流程和沟通评估机制来保障IT投资的正确性和透明度，从而在合理的成本和可以接受的风险水平 下实现和提高IT投资价值。
　　为保证IT投资治理的有效性，需要遵循以下原则：
　　●IT投资要在所有的利益相关者之间分配合适的权力责任。
　　●IT投资必须按不同投资类别进行划分与衡量，以投资组合的形式来进行管理。
　　●IT投资的成本、价值、风险的衡量需要定义和监测关键指标。
　　●IT投资治理要保持持续改进。
　　3 IT投资治理的组织形式
　　企业应该建立相关的IT投资治理组织，明确其相关职责，以完成IT投资治理的各项工作。常见的IT投资治理角色、组织机构及其相应的主要职责如下：
　　●董事会：制定组织的发展目标，独立地监督企业的绩效和执行情况。学习最新的管理思想、技术及与之相伴的收益和风险。
　　●CEO：承担着执行董事会制定的战略和政策的职责，并确保CIO参与到高层决策过程中，并被高层管理者所接受。
　　●CIO：负责企业IT规则的制定和实施。确保IT项目在预期时间、成本范围内，按预期质量要求完成。实施企业IT标准和策 略。负责基础设施的建设、IT资源的管理、员工IT技能的培训，确保其满足企业战略的需求。识别企业的IT风险，并建立 风险控制框架。对IT绩效进行评估。定期向董事会报告IT治理的执行情况。
　　●执行委员会。执行委员会由董事会和非董事会成员构成，为IT与业务的有效融合指明方向，协助董事会完成对公司相关 IT事务的治理和监视。确保IT投资治理纳入董事会的议事日程，并定期讨论。
　　●IT指导委员会。IT指导委员会负责评估企业预建项目与战略的一致性，项目的成本／效益分析，决策IT项目的优先权、 资源分配，及项目投资组合。制定项目的关键成功指标、制定IT项目的控制、风险管理和治理框架，并监督和指导其执行 过程。
　　●IT架构(技术)委员会。IT架构(技术)委员会指导企业技术标准、架构、基础设施的设计。为企业基础设施产品的选择、 架构的应用提供指导。跟踪IT技术的最新进展，并为企业应用提供建议。确保企业的IT架构与最新的法律法规要求一致， 以及企业内部员工合法地使用信息资源。
　　●IT部门。企业IT部门的组织对企业的IT治理有重要影响。IT部门是企业内为其它业务部门提供服务和支持的部门。对于 IT职能的组织，应该杜绝单纯的IT功能，而应该在企业范围内广泛地将IT与企业融合。例如，共享的IT服务中心、技术平台、及业务应用系统等。
　　下文我们结合ING集团案例来具体化IT投资治理角色、组织机构及其相应的主要职责。
　　ING集团是一家根植于荷兰、有着150多年历史的全球性金融机构。近几年来，ING不断的积累IT投资治理的经验，被誉为IT 投资治理的领先者。
　　ING集团的IT投资治理角色和组织机构主要有：董事会、IT采购政策委员会、IT领导委员务部门基础设施委员会会、IT架构 委员会、企业级基础设施委员会、各业。如图l所示：

　　在ING集团，董事会是IT投资治理绩效的最终责任主体，决策主体是IT采购政策委员会，由执行董事，若干董事会成员和IT领导组成。IT领导委员会有来自各业务部门的CIO组成，负责为IT采购政策委员会提供决策信息和相关建议，通常也是由它负责实施和执行IT采购政策委员会制定的IT战略，IT领导委员会下设了两个子委员会，分别负责架构标准事宜和整体企业级基础设施决策。
　　4 IT投资治理的典型权力模式
　　上述各种治理组织间的权力分配方式即为治理的权力模式。随着信息技术与企业业务流程的紧密结合，有关IT的投资决策不再单独由IT部门掌管，它涉及到IT与业务部门之问，各业务部门彼此之间，以及企业与各业务部门之间的一种权衡与折衷。
　　我们在麻省理工学院的Weill教授等的研究基础上，结合IT投资决策的独特性，从企业总部，业务部门和IT部门的三个维度出发建立了企业总部负责制、总部与业务部门共同负责制，IT与业务主管共同负责制等五种权力模式。如表1所示：

　　(1)企业总部负责制。
　　由总部的高级主管负责制定IT投资决策，通常采取执行委员会的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企业高层领导者，以及各业务部门的高级主管们共同组成执行委员会以一个整体进行决策。企业总部负责制也可以通过将CIO纳入执行委员会，以促进业务与IT的融合。
　　一般而言，企业总部负责制通常被用于确定和资助业务优先级的决策，还被用于整个资金预算的决策。因此，企业总部负责制使得IT项目能够同组织中的其他需求相互竞争，以获取资金支持。
　　(2)总部与业务部门共同负责制。
　　总部与业务部门共同负责制是由组织核心领导(CEO，CIO，COO等)和业务部门(可以是业务部门首脑，也可以是业务流程负责人)共同制定决策的权力模式，业务部门的IT领导也可以作为额外的参与者加入进来。总部与业务部门共同负责制兼具公司总部与业务部门两方的代表，在保护业务部门自治性的同时，还能制订出整合业务能力所需的标准。
　　总部与业务部门共同负责制着眼于IT投资企业级优先权和业务部门优先级优先权的平衡。比如，由高度自治业务单元组成的企业，对IT的投资绝大部门来自于自治的业务单元，中央的资金只是偶尔使用一下用于满足全球性的战略需要。
　　(3)总部与IT部门负责制。
　　在总部与IT部门负责制中，由IT主管人员们(可以是核心IT团队，或者是总部与业务部门的IT组织组成的团队)与企业CXO门共同决策的权力模式。
　　这种治理模式有利于实现IT与业务在企业整体层面上的融合，在制订IT战略目标，IT长期规划等决策时较为常用。
　　(4)IT与业务主管共同负责制。
　　IT与业务主管共同负责制由IT主管人员们与企业内其他团队(可以是业务部门的领导们，或者是业务流程的负责人)共同决策的权力模式。IT与业务主管共同负责制同时包含IT和业务部门的主管，对于实现IT与业务的融合具有重要意义。
　　IT与业务主管共同负责制也可以实现IT与业务在操作层面上的融合，比如，在进行重要的、共享的基础设施建设时，该治理模式能为此类投资项目提供一种更综合、长远的视角。
　　(5)IT部门单独负责制。
　　IT部门单独负责制是由专业的IT主管人员团队来制订决策。通常是由企业IT部门，也可以包含来自总部的IT高级主管(CIO)，和来自各业务部门的IT主管这些专业的IT人员共同决策。
　　IT部门单独负责制适用于制定一些纯技术性质的决策，比如IT架构，IT设备的性能指标的制定等。
　　以上这些治理模式为IT投资治理的权力安排提供了不同的可能。在具体实践中，我们要根据不同的IT决策的性质，同时结合企业所处的行业，战略目标，IT投资治理的经验与水平，特别是企业文化等特征来加以选择。
　　5 结束语
　　由于信息技术(IT)对企业的影响日益加深，如何从IT项目中获取最大化的商业价值成为企业获得和维持竞争优势的关键。本文提出IT投资治理思想、组织结构以及五种治理模式，对我国企业的IT投资实践有一定的参考价值。当然，IT投资治理模式选择的影响因素等内容仍需今后进一步的深入研究。

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