这两天，做得IT部门09年的战略规划。感觉有很多体会，拿出来和大家进行分享。做战略规划，就是先要决定做什么，然后考虑怎么做。可能很多人都做过，我们公司在做完之后，还会有上层再进行审核。
　　在这次审核的过程中，我关注到这样一个细节，就是目标要如何定的问题。
　　请不要误会我的意思。我这里绝对没有想涉及到任何和SMART原则有关的内容。我的问题其实细化一下是以下几个问题：
　　1.目标从哪儿来
　　2.目标到哪儿去
　　3.目标是目标吗
　　首先的一个问题，就是要解决目标从哪儿来的问题。应该说，在大体上，大家都是非常清楚目标的来源问题。就如我们公司来说，部门的目标大致来自于三个方面：
　　l 公司下达的目标
　　l 协助其他部门的目标
　　l 自身发展提升的目标
　　但是，就在这里，我还是得提出一个问题，目标真的就是从这里来吗？因为这里面有很多误区存在着，至少我很容易上当。
　　第一、公司下达的目标就是你应该做的吗？公司并不能保障在每一个职能上都考虑清楚，很多时候，也就是抓准了一个方向。对于你来说，必须使用你的专业技能去识别这点。公司要的是方向，还是把方向当目标了。对于方向性的目标，职能部门，首先应该帮助公司回答的一个问题就是，这件事该不该做。比如说公司要上IP电话？，那么你接到这个任务的时候，就首先得帮助公司去判断上IP电话的价值，然后再考虑怎么做的问题。
　　第二、你需要协助的任务，你到底需要投入多少精力？其实一年的工作有很多，到底你的重心放到什么地方？这是很容易出现问题的。往往盘算下来，发现我们有很多事情要做，最后其实什么事情都做不好，只好一个一个地放弃。其实还不如年初的时候就确定好重点做的。
　　第三、自身发展提升的目标，往往是最容易出问题的。一年下来，必然有很多想法，都一股脑写出来。明年就会有非常多的任务要做。但是，目标不是设定任务，也不是以任务多少来看业绩的。最重要的还是做了什么，达到了什么。那么，问题就变成了，如何来衡量呢？这就是任务的指标化。这里面也有问题。至少之前我一直认为任务的指标，是确定一个目标值。在这段时间的思考和冲突下，我终于意识到，任务的指标，其实是一个差值。
　　比如，对于IT运维服务来讲，针对事件数量这样一个指标，原来是1500次，如果我希望降低事件的发生次数，那么我的目标按道理就是设定为1400或者更低。但是，对于我们的任务来讲，其实就是要完成这100的差值而努力啊。如果表现不了这个差值，我们就很难明确我们的任务中的难点和重点。方向感也不明确了。
　　其实针对上面的分析。大家可能还是要问，正确的应该如何做。当然了，我的也不能算是正确（唯一）的，但至少在思考过程中，感觉这样的思路是非常顺畅的。拿出来和大家一起分享：
　　第一、通过IT部门的职能分析。可以进行二维的矩阵分析。下表是一个简单的例子，可以参考：通过这个表格的分析，就能够大概得出目前IT职能的现状。通过现状，就能得出目前的弱项。

　　第二、在上面的基础上，针对每一个指标，设定一个明年的目标值。比如，针对【IT教育人次】提升到200人，【服务满意度】达到87%。这样，目标就有了。
　　第三、针对目标，也就是指标的差值，在进行指标细化。这个细化的过程是一个非常头疼的过程。具体的方法，大家可以参考目标细化的四种方法：交付成果、关键策略、关键要素、业务板块。这些网上都有讲解。但是要真正理解还是非常难的。这里面，我只是说明我今年的感触。所选指标，一定是要可以衡量的。如果发现目前的指标不能衡量，那就经快在组织中建立一个活动来衡量。比如，我们部门以前不知道到底发生了多少报维事件。那我们就建立了一个服务台，来记录每一个报维事件。这样记录就有了，之后的指标就可以设定了。
　　第四、先从客观的角度来分析目标的成功要素。不要考虑你自己的实际情况，仅仅考虑事情本身的客观规律。不要有人说，简单，不是就是资源到位就可以了吗？不是的，很多事情都可以分析清楚的。比如一个新事物，那么你的关键就是掌握新事物的发展规律，以及目前的发展情况。依据这个，你就可以通过找到相关专家和成功应用了的组织来交流。
　　第五、再往后，就是策略的想法了。没什么多说的，这里就是发挥你自己的聪明才智了。
　　有了上面，基本上我们的职能目标阶段，就能很好的分析了。当然了，这是我今年的一些新的见解。明年会更加丰富，希望和大家一起进步。

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