在下午的对话环节中，由转型家创始人、CIO时代华南分会会长、第二十二届北大CIO班学员彭芳泉主持，大家围绕“新技术与新业态”展开了热烈讨论，以下为现场实录：
（从左到右依次为：彭芳泉、闫蕾、李建华、方宇、詹东东、姚华新、向丽）
一、对新技术、新业态的看法。
彭芳泉：我们在研究转型的路上，关于新技术、新应用特别重要。今天由我找几位重量级嘉宾聊聊新技术给企业带来了什么新应用，而这些新应用将会给企业带来什么价值。他们分别是：
西迪斯科技IT经理、CIO时代华南分会秘书长、首届华南CIO班班长向丽；
亚太森博（广东）纸业有限公司IT经理、首届华南CIO班学员姚华新；
中企通信大华南区云计算解决方案专家詹东东；
珠海CIO协会常务副会长、珠海艾派克科技股份有限公司IT总监方宇；
珠海CIO协会副秘书长、广东德豪润达电气股份有限公司CIO李建华；
珠海CIO协会副秘书长、珠海市江耀制衣有限公司高级IT经理闫蕾。
马云在云栖大会提出五个新，并放言说接受者胜，拒者亡。中央电视台的对话栏目有珠海级的知名企业家董明珠，当时在中央台就说马总提出的五个新中，除新技术外其他纯属扯淡。因为我是对话栏目的忠实观众，也看了他们对话的全过程。当时我也在思考，马云提出的五个新是什么概念？今天春季高峰论坛CIO时代中国行也提到这两个新——新技术、新业态。请问台上的嘉宾，如何理解这种新技术、新应用？首先请阎总谈谈他的看法。
阎蕾：马云讲了五个新的技术，另外董明珠说是扯淡的问题。其中大家可能会想谁对谁错，个人的观点是这是伪命题，没有对错，只有角度。大家是否知道正反双方是什么人？马云是工人的互联网企业家，是一个领袖。董明珠是传统企业的领导、领袖。他们从各自的观点看问题，可能是看到了问题的侧面，有句话是屁股决定脑袋。他们从自己的角度看待问题，而不是看问题的本身，就像硬币有正反面。就我看来都对，但不全面。
至于新技术、新业态，我认为这是有公论的，今天这么多嘉宾作演讲已给大家作了启发，确实能产生新的业态，否则这个行业就不会日新月异发展，我认为这是公理，没必要讨论。
李建华：因为马云讲的是新金融、新能源、新零售。我认为这些主持站在行业的角度，最基础的是新技术，没有新的技术，新金融那些也不会有。
方宇：上午最开始杨学山部长的讲话对我个人、智能制造、新技术、新业态有更多的帮助和提升。基础的需求还是那些，包括资源实际上是没有变化的，为什么会产生新业态？主要是新技术的促进使原有的行业或对客户、产品产生了一些更切合用户需求，更适合用户体验的。我认为根本还是新技术，刚才阎蕾也讲了，新技术的应用在不同企业、不同行业间可能产生的化学反应是不同的，因此我个人认为新技术能够推动目前传统制造行业能否产出白天鹅，我还是有很多期待。谢谢。
詹东东：这个问题我也考虑过，也一直有探讨。他们讲的这一块无论是五新还是新技术，大家都说现在必须处于变的阶段，不论用什么方式都必须要变。大家都清楚现在的环境问题，不论是人工成本还是税负问题，不论是高端走出去还是低端走出去，大家都面临客户对产品个性化的需求，企业成本的提升，因此必须要有一个变的过程。我们可以感受到中信集团也在变，我们也可以看到我们的客户在变。原来一个做地产的客户现在开始做能源。一个原来做商业技术的客户开始做汽车。在不同的方式、不同的角度，大家都认为整个业态需要新的技术推动来适应整个变化的发展。这是我的一些观点，谢谢。
姚华新：其实这个对话节目我也看过，刚才嘉宾也提到，这是处于不同立场说出的不同观点。新技术不一定是全新的技术，可能是一种创新的方法能替代传统的应用。新的业态有广义和窄义。如一个新的商业模式，就像很热门的共享单车、共享汽车，珠海也有。另外是企业内部的创新运营方式，对于传统的制造业而言，更多的是后者，谢谢。
向丽：非常开心与协会的同学、同事一起探讨这个问题。对于新技术、新业态之间的关系，相对个人而言，我比较赞赏方宇总的观点，因为这没有先后的秩序。我认为新业态来自于一个内在的变革需求，有需求就有市场，新技术是来源于内部，即企业需求的变革，因此会去促进新技术的产生。但新技术的产生又带来新业态的落地，这是我理解新技术、新业态二者间的关系，并没有绝对的先和后，我认为它们是相对作用的关系。谢谢大家。
二、企业中用到的新技术及新业态
彭芳泉：非常感谢台上六位嘉宾给我们提出这样的问题解答。刚刚那个问题可能是我提得不太好，因为大家都在看到底是马云对还是董总对，其实我不是想问这样的问题，我是想问新应用在企业中的应用状况。但从刚才的回答中，在座包括台上都有一个共同的观点。我们不同意马云将新应用放在前面，我们要将新技术放在前面。
我前几天在看的时候，认为新技术是一个深度融合构建的新企业核心竞争力。接下来我问第二个问题，其实第一个问题我没有问到，在你们的企业都用到了什么新的技术？推动了一些什么新业态发展？先由向总开始吧。
向丽：好的，谢谢。我们是一家汽配行业企业，主要生产汽车踏板，我们的客户主要面向汽车组机厂。对于我们这样的企业，我们是美资企业，在这样的企业中我们目前新技术的应用，个人认为还不是走在前面的，但我们正在尝试了。新技术的应用主要有三个方面，刚才提到信息技术，那是IP的新技术。还有一个是产品的新技术，我们公司目前的主要产品是生产汽车踏板，那会造成产品单一。因此我们现在去做一些产品新技术的研发，来保证产品上有比较大的竞争力，我们在做一些比较高端的，包括航空等应用的开发。产品是企业的核心，产品好了才能保证企业有核心竞争力。第三个应用便是工业新技术，刚才大家都提到智能制造，包括我们昨天也去看了格力机器人。美国工厂已经用上机器人，美国工厂基本是自动化，是机器人组装、包装、发货等，只是现在还未推广到全球的其他工厂。这是一个趋势，我们是一家汽车产业，接下来会在工艺性上做一些应用，即能够与现在的智能制造、人工智能很好应用，那是我们企业目前应用到的新技术。
为我们企业带来的新业态，第一是提高产品竞争力；第二是降低成本；第三是提升供应链，对客户、供应商也好，能快速响应，这是新技术给我们企业带来新业态的现象。谢谢大家。
姚华新：我再介绍一下，我们集团是新加坡经营集团，旗下有四大业务。我们集团这两年已开始数字化转型，是整个集团层面的。我举两个例子，可能我对产品、新技术不是很懂，因此我主要讲信息方面。第一，我们在印尼有一个种植集团，有十几万公顷的棕榈树，以前是一棵棵的人工检测。大家想这么大的面积如何管理？我们去年引进了无人机，无人机在天上飞会把图片拍下来，然后存到系统中，再与标准的图片作比对。这时便能发现哪一片的树长得不好，派人去检查是否有大规模的病虫害等。从传统的种植业再到最新技术的无人技术，这对我们项目有极大的提升。
第二个例子，我们公司是一家造纸厂，在新会。我们产能100多万吨，产值50多亿。我们有最大的中间仓库、后台供车间。做制造的都知道每个系统都有各自的系统，每个系统是独立的，也是独立管理。管理者如何有效管理各系统？然后处理各系统的通讯呢？我们后来引进了工厂的一个项目，一个管理人员从简单的流程图就能看到工厂的设备是否健康。另外我们的生产管理人员只要按单就能查到消耗多少原材料，直接发送就能完成订单结算，这完全是自动化的。同时我们的系统收集了4万个数据点，每秒钟都会生成数据，包括马达等。我们下一步会将这些数据导入大数据平台进行数据分析，我们想做一个工厂预防性的维护。比如当我们的纸巾出现故障时，马达的振动频率、温度、转速是一个什么状态？当下一次临界值出现时就会进行维护。我们的信息化将自动化的系统完完全全地联合起来，然后作为提升管理水平的工具。这种新技术带来的结果，即信息化可以引领自动化、指导自动化，从而成为企业竞争力的部分。谢谢。
彭芳泉：我想提醒你，不要讲有什么新技术、新应用，我想听听你们作为技术型的公司，你们有什么新技术，然后推动什么新的业态。
詹东东：感谢彭总的提醒，因为我刚才确实是这么想的。我们都在革新，因为我们是做解决方案的，以云计算为基础，为了使这一块的新技术能覆盖传统企业。我们现在结合通讯做了数据中心，提供了云服务。现在要让我们企业要用更加弹性、灵活、快速部署的系统模式来支撑我们的信息系统，去支撑我们业态的变化。不管是满足客户对产品个性化的定制，还是打通上下游供应商的资源，还是做到线上线下互动，云或物流、库存的整合都必须有一个更加弹性的系统承载。所以我们云中心在不断开拓更多云中心。另外我们也在支撑国家一带一路走出去，帮助传统企业在海外收购、在海外建厂，也有很多这样的案例。我们现在已经将网络拓展至全球130多个国家，全球超过100个据点，这是我们帮助企业走出去的一块。而且我们也在不断完善安全服务，一个是落实回企业本地，因为我们掌握了太多客户的数据，一直以来都是用安全的技术完善体系，去支持对传统企业的支持。这是我的分享。
方宇：在分享新技术对企业的业务推动案例前，我先介绍我们公司。我分享三块，一是企业内部的，即珠海本地。2013年我们的产品线开始做自动化，从2013年1500人的规模，即管理员工加生产员工，去年基本完成了全自动化产线，目前员工800人，减少了700人的用工量，每年为贡献带来1500问的收益。这点跟上午分享的主题非常切合，我们属于小批量、多品种的企业，将我们能够做的智能，即自动化的，我们没有用机器人，我们用了很多自动化的工装，我们认为已做到了极致。
最近我们也在做3D打印，我们与业界也在做一个未来的规划。目前整个大平台是对整个3D业务输出的服务平台，这个平台分三阶段，实际上也用了很多目前比较成熟或相对新的技术。本身3D打印前几年就开始风行，目前我们公司使用的3D技术属于国际领先的，内部在对外宣传时，其中涉及材料、软件部分，这是我们自己研发的。上午讲的主题，哪些东西要用外部的，那是制造，3D打印机是采用外包方式。但对于核心的软件部分、软件控制、材料合成而言，我们是与浙江大学进行合作的。整个平台，第一期我们想建立医疗机构的医疗交互平台，目前与广东省的医院进行手术模型，前期已有了很多案例。如脑部模型，医生做手术时可非常精准地看到他未来做手术的手术刀到哪个位置，有哪些细微的毛细血管产生破坏。原来的技术如2D看不清楚，不能精准定位具体的空间位置。珠三角大概有2000家医院，这个平台会有患者、医院、医生，还有三地模型的设计服务商、3D外包商，整个平台支撑线上的订单、线上和线下的物流，包括跟医院、医生、患者、打印服务商的多种关系。
另外，利盟的打印输出服务是全球定义的，他的技术源于物联网，包括对设备的运行参数状况的监控和输出。监控输出后主要包括两部分，一部分给到代理商或服务商，能够实时看到所有用户打印机的状态，缺粉就给你加粉，你的参数有异常就给你服务。这个数据主要用于研发中心，研发中心看到数据后根据用户打印机的状态继续完善打印机的功能。我认为这几个主要是我们公司目前能跟大家分享的，还是比较有技术领先性的，谢谢大家。
李建华：我们公司主要应用在产品方面，智能家电，我相信大家已经很熟悉了。我感触比较深的是什么呢？听着已不是什么问题，很多东西已经实行标准化。我可能不会做某个口味的菜，通过互联网，比如一个电饭煲想做什么口味，可以上网下载一个口味的菜单，那么饭就能做出这样的口味，这便是智能家电。LED方面，每家使用到的灯，我们也结合节能减排，灯会根据人有没有到这个房间去感应，或根据你做什么动作、行为去感应你了解灯的功率。我们得到广东省专项的支持，现在的路灯通过感应技术，车没有进入灯多少范围内就了解它的亮度等。对于新技术的应用，一定要将技术用到产品中才能有所发展？我是简单分享我们公司在新技术上应用的几个产品。
阎蕾：大家好，我也按惯例介绍一下我们的企业，但我的介绍很简单。大家看到我穿的裤子便是我们公司的产品，我们是做牛仔产品的加工设计，国内外有七家厂，有两家研发中心，有两个生产品牌，但主要以制造生产为主。我们的企业和前面几位嘉宾的企业有明显的差异，我们是供应产品。有两种观点，一种是工厂转型，或者搬到成本低的地区、国家，要么干脆倒闭算了。还有一种观点，这个企业也是要转型升级，靠理念、靠资源，当然这是很宏观的东西。我们要靠管理、技术。我们公司主要有两种，一个是技术层面，一个是营销层面。
技术层面，我们公司在做智能制造的尝试，如牛仔的生产洗水环节工艺，我们引用了部分的国外技术，牛在裤需要作各种化学处理，都是高危险的作业环节，强酸强碱、强毒性，对人体的伤害很大。我们通过仿真的方式让专业师傅进行处理，然后用摄像机将工人最佳的操作动作拍摄出来，然后进行模拟操作。另一方面，我们在尝试使用RF技术进行管理，都可以进行跟踪，可以洗水的RF芯片，跟踪其生产环节，包括包工、移转、生产品质等都用这种技术跟踪。这样不但能及时知道生产情况，也能有效减少遗失。
营销层面，我们公司做C2M的营销模式，以前大家都是在做传统电商，不管是B2B还是B2C。我们也面临这种情况，如何破解呢？我们现在尝试做C2M，将中间层打掉，把终端消费者直接跟企业连接起来。从某种程度看，这有一种尝试的味道，我们公司的微信销手段可以根据用户的要求作相应的特殊定制，甚至是一些花式、手感都有要求。我们达到一定的量就可以加工，有点预售制的模式。我们与传统的汽车行业都有一定的差距，但我们在努力过程中，想在牛仔行业作尝试，看看这个领域能做到什么程度，谢谢。
彭芳泉：在此我想增加一个问题，刚才听阎蕾经理讲，我真的不知道他是江耀制衣的，特别这是华南、华东高度密集的产业。刚才提到对工业链作处理，前不久我到北大上一堂课时，有一个3000家连锁企业的童装倒闭了，倒闭时间很短，从开始发现问题到倒闭没有超过五天。我们在看格力机器人时，说服饰行业比香港更严重。因为服饰第一是定制业，第二是血汗工厂。包括国外很多大工厂进入工厂，都是高劳动密集型的，你们目前主要是ODM。
阎蕾：对，ODM为主。
彭芳泉：你们看过国外的差距吗？从制造、销售，有看过他们的差距吗？
阎蕾：我个人的观点，中国的服装行业从品的运营角度看，总体上目前还处于山寨的过程。学人家都很正常，但要消化、吸收，将其变成自己的东西，融会贯通，然后去创新，这是一个自强的路径。如果仅停留在山寨，那么发展就会出现瓶颈。刚才彭总提到传统服装业，提到广东一家企业几天就倒闭了。最大的问题是品牌定位、市场营销产品款式设计、供应链问题，他整个环节都有问题，当然最后是资金链断裂而倒闭。并不是某一点有问题，而是整体的运营管理、竞争力都有问题，这是综合比较的结果。我觉得这也是一个学习的过程，大浪淘沙，关键是企业能否转型升级，能否抓住技术进步的新趋势，你抓住机会就成功了。大家都讲人人学华为，其实华为开始时并不是行业领先者，但为什么他能翻身呢？他是很好地抓住这一点。华为从来不学习、模仿、山寨任何人，但华为是学习、消化、吸收、创新，最后变成自己的。我觉得这一点很好，我们企业很热衷于学习华为，但是相当一部分大企业都学习华为，最后并没有学到什么。这并非华为的问题，有句话说学华为者生，像华为者死。你要把你学习的目标的能力研究透了，然后消化后变成自己的能力，这样你的企业才能得到发展，谢谢。
彭芳泉：中国的服饰行业、全球的服饰行业，没有一个能进入到国际品牌。我们说国际品牌主要是指市场占率，在中国还没有。广东有很多服饰集散地，全球有很多内衣都来自广东，但没有这样的国际品牌企业。服饰与我们的这种文化相关，很多大国际品牌都在意大利、法国这样的国家，我们中国是否也要跟像日本、韩国这样的发展，其实他们没有很多艺术底蕴，但他们的服饰行业走得不错。
刚才听到方总讲的时候，他比较认真地回答了我前面提的问题，即在新技术、新应用。我其中听到一个词语，关于很多技术可以购买，前段时间我也看了全球技术发展和技术交易的报告，中间显示的数据，技术的购买在一个企业中的自主研发大概有30%，有超过30%的技术是购买回来的。当然我说的技术不仅是IP技术，还包括生产制造技术。方总你如何理解这种技术？通过购买和自主研发。
方宇：我们还是要讲讲我们公司的故事，从2007年开始做打印机研发，我们是自主技术、专利的。其中这个技术是买了东芝的技术，公司在2007年曾总带队在日本花了两年半的时间研发，最后在2016年十月份在北京作了产品发布会，那是第一台我们公司自己研发的打印机上市。当时我们买了两万多个东芝专利技术，有20年的使用权。刚才阎总也讲了，技术引进来后还要提炼、融合，最后变成自己的。因为打印机也是根据用户需求不断变化，比如以前没有WIFI，现在WIFI打印非常普遍，还有云打印。这个技术引入后，从2010年到现在公司申请了几个专利，我们又增加了自己研发的专利。因为20年后我们不再拥有东芝的专利，那时的专利已国企，你必须有自己的专利。
我们公司去年收购利盟后也是类似的，因为利盟有高端、终端高速、彩色的、黑白的、多功能的打印机，全部具备。对我们而言，我们是国有企业，是中国民企，未来我们还需要将这些东西做成国有化，而不是拿着利盟的设备就贴牌算了，这只是一个过渡。
刚才我不是从IT层面回答彭总的问题，但从IT的理解。根据我做IT的经验来讲，我选择软件时更多选择套装软件，主要考虑架构的稳定性。可能还有很多因素，比如成本，即成本的因素，还有关于部署的环境、安全，即架构的安全性、平台扩展性，能否支持进行开发。我们团队还是有开发团队的，我们希望不完善依靠厂商或服务商给我提供未来的服务，因为我在2012年到今年这几年的时间内，公司上市后整个企业组织架构变革非常快，这个时间需要我们自己内部IT可以快速支撑企业的变革、组织的变化。这个只能自己的团队才能做到，目前可能没有太多技术含量的事情，我们需要找代理商完成，这样我们才能将更多精力放在比较核心的业务，或企业的运营商。这是我的理解，谢谢。
彭芳泉：詹总你刚才听到我的问题吗？技术是买还是自主研发？
詹东东：从我们公司的角度而言，其实有几个阶段，一开始以买为主。因为公司在发展过程中，其实我们考虑过自主研发，要有资金配备、人员配备，在初始阶段比较难。我们在发展中一开始以买为主，那是我们处于学习过程。如模拟山寨，我们是学习大企业怎么做，因此我们以买为主。当然在整个过程中我们到了一个阶段，现在我们到了一个大阶段时，买的已不能满足我们的实际环境和实际需求，我们有自己的路要走，我们有自己的客户要服务，我们有自己的产品线做，我无法用买回来的套进来实现信息化的发展。这时候公司开始有钱了，所以开始以自主研发为主，我们找自己的工程师、技术人员开发公司一套的服务体系、产品体系，这一块以自主为主。到了第三个阶段是一个更扩大的阶段，我们自己开发的产品，还是服务信息化的东西，这些能慢慢成为行业的标杆，甚至可以以服务的方式提供给同行业正在壮大的行业。我们内化了自己能力后，我们还可以把这些能力输出给其他企业。这是我的看法，谢谢。
姚华新：我分享一下我的看法吧。造纸行业大同小异，比如我们用的纸巾，纸巾所需要的技术都是购买回来的。但我给大家一个数据，去年为止我们复印纸的占有量全国第一。如何从几年时间做到第一呢？关键是内部的创新能力，在这个过程中我们的纸巾，即数据是厂商给我们的，我们的纸巾连续三年运行第一。这些都是我们管理能力的创新，还有如何改善产品的品质，比如如何使客户满意。举例，纸内的填充量、碳酸钙的填充两。如何在适应的范围内做到填充量，然后降低成本。大家可能不清楚，每降低一个百分点，整个成本会下降10%，这些都是处于关键的技术，这些技术别人不会给你，你有什么配方、怎么做是你自己的新。我们开始阶段可以通过资本运作购买，但后面你做得好不好，这是关键的地方。谢谢大家。
向丽：大家好，前面几位老总都讲得差不多了，我在这方面的看法是这样的，不论是买还是自主研发都无对错，这要看公司企业发展的规划。方总是珠海有名的上市公司，他是做打印机的，但他也会通过购买的方式收购利盟，我想这与他们企业的战略规划是分不开的。比如他购买是做什么？因为他从事打印机行业，他购买其他打印机品牌技术，是为了实现品牌强强联手，把这个品牌变成更国际化，便是这个方式。即每个企业买的是强强联手。还有一个是，像美的购买CUPA机器人，这与其战略部署是分不开的，因为它是做小家电，是为了做跨产业。小机器人不是它的强项，但它想两三年把这个机器人做起来，但他有实力去买，这也是OK的。
对于自主研发，感受最深的是格力。格力是小家电企业，但采取了自主研发，这跟企业的掌门人对企业的战略规划是分不开的。格力的口号是让世界爱上中国造，他用自主研发体现即可，我们要自强，我们有这样的底气，或者我们有这样的研发实力来做到自主研发。对我们而言，还是对企业的中层管理人员也好，我们要看我们的老板、其他企业的掌门人做这个布局时便可以看到这个老板、企业对这个企业的战略目标是非常清晰的。无论是买也好，还是自主研发，都是为了企业的发展去实现的，这是我的观点，谢谢大家。
李建华：我说一个跟大家不一样的观点，我们不是自己买技术，也不是自己研发，我们是买人才、团队。我们到韩国、台湾、新加坡，直接将人家的团队挖过来，然后做自主研发，这是一条路。一家公司的战略是什么、核心竞争力是什么？所以我们是走这么一条关于技术的路。当然企业要允许有一个试错成本，我们买了一些团队过来，这些团队如何为企业做贡献，如何融合到企业文化中，如何短期内产生效益，这是作为企业关键要考虑的东西。我们在做战略决策时已经考虑到允许一定的时间或经济上的试错成本，这是关于公司产品的战略和新技术引用，这是我们公司的做法。当然说不上对和错。对于IP这一块，关于买还是建，这取决企业需求的阶段。很多企业应用这一块的起步意识比较差，而且投入不足的情况下，如果我们有自身的研发力量，能够研发出一些他自己实用的东西引导他的需求、规范他的需求。当他走上这条路后我们再考虑平台化、规范化，包括企业规模的扩大，你也必须要走这个方向，这是我们的一个实际做法。
阎蕾：我还是原来的观点，这没有对与错，是两条腿走路。今天早上听杨部长讲，我很赞同他的观点，如果能买到，而且买的东西正好符合你的要求，为什么不买？由于成本低、速度快。但不能只为了买而买，目的是为了消化成为自己的东西。有些人说买不到，或者买的东西与我真正的需求不匹配，那就自己做。我讲我们公司的例子，即我们公司在生产环节的项目研发。我们一开始是想买的，毕竟智能企业对于信息化方面的深入研究投入有多高，我们毕竟不是科研单位。如果外面有现成的解决方案，当然会优先考虑。我们一开始在国内调研，说中国的牛仔服装生产RF技术能跟踪尤其是洗水环节，真没有做到这种程度。然后我们说中国没有，看看国际上有没有。然后我们带队去美国、欧洲也发现没有，只是某些供需有作RF处理。一体化进行跟踪、管理，就像汤臣倍健是全部环节打通的，我们目前没有，那只能产学研结合弄出来。我上周在董事会汇报时，说一不留神整出一个国际标准。如果我们公司能将制衣牛仔洗水流程做出来，这就把事情做大了。我就说不论搞大还是不搞大，搞成就是你的。这也征得了老板的许可。
三、现场提问
彭芳泉：非常感谢。今天让我有了很多不同的方式，刚才六位重量级的IT辈的前辈、专家有自己的思考。但是我总觉得听起来不是特别过瘾，因为推动新技术、新业态，特别是新技术，站在一个老板及投资角度而言是非常有风险的。接下来把话筒交给台下的嘉宾，关于新技术、新业态。假设一个场景，你们就是老板，上面这几个嘉宾是跟你们汇报推动新技术和新应用，你们有些什么问题？每个提问针对一个具体的人。
提问1：我经常与不同的老板打交道，第一个问题问向总吧。我会问三个问题，因为大部分都是做IT的。第一，新技术如何引进？你引进这个新技术，如何样让投资回报率，即如何回报？老板的第一反映是有回报，如果没有回报就不会做。第二，企业的发展与新技术如何匹配？即你引进的技术跟企业未来的三年、五年如何配备，如果无法配备技术就跟我没关系。第三，如果引进的新技术跟我的管理团队不配备，那你怎么办？
向丽：这个问题太有挑战性的，因为黄总本来是做企业管理的。我觉得黄总的三个问题给了我们这样一个思路，即引进新技术时首先要考虑三个因素，第一是回报。按照我的思路，开始肯定没有回报，这是一个假设。第一，我应用某个技术，SEP、MAX系统也好，我会找第三方比较权威的机构，关于我要引入这样的新系统、新技术，那么他在市场中实践时，或者一个回报值，即市场应用的回报值，这是作为行业、系统在市面上的回报值。另外，如果这个技术如果要在我的企业中应用，我也要作一个假设，我也不能太乐观，或者作太悲观的估值。我通常说高等回报、一般回报、低等回报如何，如果这个应用在企业应用我们就保持中等水平，如果老板接受就投入。如果高水平的回报，有可能是某个行业最佳实践的值。那么低等的话，如果技术在企业应用失败的一个值，所以我会在报告中这样做。
第二，你刚才提到新技术如何与业务、企业的战略关联。通常这也是写报告的套路，肯定要把公司的350与中国信息化、战略目标结合。我肯定要保证这个技术是跟公司的目标是挂钩的，如CTS去年喊的一个目标是，我们要成为客户的智能解决方案的解决方案商。我当时去推，因为以前我们是MAX，我就拿这句话跟我们CEO说，就是去年喊出来了这个目标，这个Smart去解决，就能落地。
第三，用来优化管业。刚才讲到技术也好，所有东西都是为了业务服务，业务服务就是要论证这个技术的应用会带来哪些新业态。我理解的问题是否这样？黄总说新技术要如何论证带来企业管理的提升和一种新的业态，我也是会从管理、黄总分享的优化、供应链，还有老板财务关心的指标，即从财务指标分析，包括刚才讲到的RY。我个人而言，我去老板推新技术、新项目，会从刚才黄总给到我的三个思路论证，把这个新技术在企业中推广起来。大概是这样，希望能得到黄总的指正。
彭芳泉：接下来还有谁提问？
提问2：我是粤风集团的中药集团。我向詹总提问，我们是钢铁制造，但同时有很多板块。相同的一部分是企业发展的初级阶段是购买，就直接讲IP部分吧。为了更好跟集团服务，我们组建了自己的技术团队，这是第二步。第三步，满足集团不仅如此，我们还要走出去。我们集团处于传统的生产企业，而IT又是比较新兴、高科技的。在这样的资金利如何很好、很快的走出去呢？
詹东东：不能说建议，只是一些想法和交流。你刚才已经提到能力输出的阶段，但能力能否被人接受的过程，而且是落实到IT方面的能力。我们现在一直在谈新技术、新业态，可能四五年就是这样子。有句话是这么说的，到了两到三年后可能已经没有传统企业了，都是IT企业、互联网企业，必须要用IT、互联网的思维，或者新的方式方法来推动我们实现变化。现在确实不一样，原来的企业生产一万件产品，可能一万件都不一样。因为用户的需求会越来越不同，产品个性化的需求越来越大，所以必须要用新的方式推动企业的变化。我们一直说对于企业，特别是传统企业而言，其角色要变化。刚才也是提到服务，要推动业务变化的动作，最后以IT主导业务。这时候我相信我们跟我们的老板输出去是能得到回应的，对于同行的其他行业，他们也需要这样的能力来推动企业变化。
彭芳泉：今天对话环节到此即将结尾了，中国前段时间在四月份做一场会，我们跟董总确实又沟通了一次，便是格力定义世界爱上中国造，她是如何看待这句话的。董总认为中国企业要走向世界，在很短的一个时间或较长时间内都很难构建一个自己的品牌。中国的企业有很多过去都是接外单，我们要尊重自己的核心竞争力，尊重自己曾经的核心能力去构建一个新的核心能力。在这个时候，在座要关注新的技术给公司新业务到底带来的东西，需要这样看待新业务，而不是纯粹看新技术推动新业务。刚才台上的嘉宾也讲了，中国有些企业确确实实这样做，有很多ODM的厂商，他们经历一段时间发展后又收购了同行的品牌商来构建自有品牌，我觉得这是一条不错的路。中国制造业更多要关注制造领域的能力，过去员工人口红利消失后，未来创新、新业态也好，其实这个题目看着有点大，我觉得不如叫做新变化，这样会更恰当一点。新技术要推动一个新业态，毫无疑问大家马上想起了Mobile自行车这些东西，其实从投资回报率的角度。刚才黄总问到一个问题也很重要，如果今天有人与我汇报工作，你要跟什么地方拿一个报告对比，这完全是错误的。你不如找到一个很小的点，然后在公司解决这个点过去是怎么花钱的，这样比较更有效。如张总说的，我做你的事情比在央视投几个亿广告有用多了。再次感谢台上几位嘉宾，感谢你们的精彩演讲。
