科技对物业行业商业模式的影响
其中，New IT直接介入物业对业主端的服务，以雅生活的两个案例为例：利用业主标签和商业标签相结合，实施精准营销，为社区经营OMO（线上线下融合）的方式提供商业便利，赋能展业（Digital Client），做到反客为主；而NewIT赋能物业服务公司自身运营和管理过程，称之为赋能经营（Digital Enterprise），赋能过程以降本增效为主要出发点，如传统收费系统的解耦微服化，各种复用平台中台化，采用Devops机制应对云原生体系，采用数据中台进行升级数仓功能等。
从角色定位上看，强势物业服务公司对“IT公司、商家、弱势物业”等相关角色都有广泛渗入，股权投资、组建科学家团队、战略合作等形式变得越来越常见。同时，IOT在智慧城市领域广泛应用，国家发行智慧城市白皮书以强化对数字化发展环节的引导等趋势，意味着城市监管政策导向具有决定性影响的物业行业，正在面对相较其他行业更为积极的数字化转型。
这场数字化变革没有成熟路径可以沿循仿拟。一项统计报告称，大概79%的公司级数字化转型工作面临失败，其中19%是完全失败。重量级资源的投入意味着相对较窄的容错空间，对于最高经营层而言，找到数字化转型的正确姿势，是这场生死战的首要之事。也要明白一件实事，不转型肯定越发艰难，转型未必成功，但是必经之路。
物业服务公司数字化转型的几种模式
结合实践与研究，重点介绍目前物业服务公司推动数字化建设的五种常见模式。
模式一：设立独立IT子公司
这是最常采用的方式，几乎成为一线地产或物业服务公司的标配。这些IT公司最大的已经具有数千人的规模，大部分与集团信息IT部门紧密绑定，配合业务单元或职能部门完成诸如App开发、客户画像建模、数据湖等工作；少数IT子公司能够走得更靠前些（比如机器人公司等），定位也更加独立，强调以技术驱动业务的转型升级，或自行孵化新业务、新产品。该模式最有可能获得长期收益的方式，这些独立的IT公司以IT本质为内核迅速发展起来，其中很多公司都同时配备了基础研究能力和技术商业化能力，由此建立的业务闭环使外部其他各类机构难以仿效；但同时，高昂的成本投入也是标准配置，中小型物业服务公司可能会面临IT投入吃掉当期业务盈利的窘境。
模式二：引入外部专业机构合作
对于未能建立完备IT力量的物业服务公司，则更加青睐借助外部专业机构的力量推动数字化转型工作的启动和进行；它们寻找具备类似经验的专业机构，希望将相对成熟的体系或产品直接引入，以降低风险。甚至有些业务板块也常常会跨过集团内部平行的IT公司，引入外部智库，针对自身业务发起更为直接、更为贴身的智能化项目。该模式则相对轻便，对于成熟案例的直接引入非常节省资源，也可以成为提振组织内部对于数字化转型信心的实战演习工具。若能在此基础上不断演进，后续变革，持续叠加IT对于业务的实质影响，试点也可能成为引爆工具。采用此种模式的物业服务公司需认真考虑外购能力内化的问题，长期来看，对核心能力的采购和更大范围的落地实施将会越来越困难。
模式三：业务单元内部自建独立的IT部门
当这些业务板块积累了较多数字化转型的经验，或迫于市场竞争需要更为敏捷的变革，便开始组建自己的IT团队。由于地产行业细分赛道内头部物业公司自身的力量甚至会强于大多数地产集团公司，它们拥有足够的业务场景，也不吝惜资源的投入，组建IT团队，优点是更为专注，对单一业态的理解深刻，以中台模式操作，与业务团队零距离参与。该模式能够更好地做到量入为出，其中领跑者也愿意进行深度技术开发以维持其市场地位，甚至愿意以此对外输出，获取额外收益。同时我也看到，围绕现行业务所做的工作大于创新，围绕单体业务条线所建立的系统缺乏考虑公司各类系统的整体性，若竖井建立过高，则公司建立统一平台、打通数据和流程将愈发困难。
模式四：与IT公司共建
最早发起数字化转型的物业公司通常已经至少完成一轮系统性的变革，它们更为清醒地认识到自身能力边界与迭代改进的极限所在。物业公司立身之本在于物业基础服务作价，擅长服务业主业务逻辑，线上化的场景和智能化则是互联网公司所长，因此与数据/AI公司、互联网公司战略协作共建成为新兴趋势，这一趋势在许多物业公司也有诸多体现，并有从单点协作向大生态转换的显著倾向。该模式比较理想的情况是找到一家或几家拥有IT衍生能力的战略合作者，在共建协作中磨合走位、分属聚焦，双方应具有相对一致的市场地位，并在动态发展中保持物业服务领域和IT领域的贡献始终持平，它将成为性价比较高的一种转型姿势。
有效处理两种力量的博弈
基于成本-收益的分析选择适合自身能力和目标的转型姿势，而确保成本的有效使用和预期收益的达成，具体执行过程亦不得有失。基于发力点的不同，我们可以看到两种力量在数字体系建设过程中的博弈。
From Technology，强调以相对成熟的技术革新驱动颠覆性的商业创新，以智能平台衍生卓越运营，进而带来持续增长。需要以New IT（如BigData、BlockChain、IOT、AI等）为内核，解析现有业务的应用场景，嵌入技术模块以增强洞察或体验，提高效能。这类产品在内部成熟后也会向外输出，有选择性地卖给不具备直接竞争关系的友商，甚至孵化非相关业务线，新创场景和产品，开拓新的市场并培育消费能力，形成专项盈利点。
From Business，强调以业主体验为中心打造智慧能力，对研发有快速迭代、高弹性的显著诉求。需要建立以业主体验为核心的数字化战略，不断数字化业务场景，深挖业主画像和社区需求，从日常运营视角找到数字化转型的切入点，以智慧物业模型带动智能产品，从物业服务业务创新挖掘增长潜力，标杆建设加标准化复制拓展业务边界。
这两种力量博弈的底层逻辑在于谁能够对于数字化转型的价值判断与决策发挥统筹作用，如“整体规划管理”or “平台架构打通”or“统一数据中台”的职责。单点优化相对容易建立和模拟，一家物业服务公司从传统模式向数字化模式转换的真正命门，在于建立并保持一致性力量。
采用模式一的物业服务公司中，往往from technology占据优势，模式二、三、四则以from business为主要发力点在理想架构下，卓越运营端是有效捏合在一起的，物业服务公司希望在业务端和运营端都达成经营活动的自动化与智能化执行，而要实现这一结果，数字化赋能体系需要一个具有稳定拓展和平滑演进功能的技术平台予以支撑，以及在底层建立网状数据。
在数字化的浪潮中，无论一家物业企业从哪种模式开始转身，只有将上述链条全部打通，才是正确的转型姿势。在这个过程中，技术与业务距离越远，对话周期越长，转型失败的可能性就越大；相反，越早将数字化理念、工具、工作方式渗透到业务单元之中，越成功地通过组织内部的布朗运动将二者无缝协同，就越容易在竞争环境中建立难以复制的壁垒优势。
作者介绍：
李达布希拉图先生，雅生活智慧城市服务有限公司信息中心总经理，曾任职同仁堂CIO，埃森哲高级经理等岗位。擅长数字化转型规划，IT架构设计，微服架构，云化转型，多速运维，devops机制搭建，ITOM, New IT治理，IT成本管控，项目集管理等工作。
