在现在制造业中把以丰田汽车发明被欧美等全世界制造业广泛采用的制造技术称为精益生产方式。虽然精益生产这个术语并非丰田汽车发明的，但是精益生产方式确源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：
1．根据用户需求，重新定义价值
2．按照价值流重新组织全部生产经营活动
3．使价值流动起来
4．让用户的需要拉动价值流
5．不断完善，达到尽善尽美
精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。所有这些都将导致不精益，因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则，否则就是和精益是对立的。
一 根据用户需求重新定义价值
价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，它包括三个方面：产品设计、产品制造和产品送交和售后服务。价值流与迈克尔·波特（参见迈克尔·波特著的“竞争优势”一书）的价值链是不同的。价值链是对某一特定产品从原材料对成品的全部活动，从自己、供应商和销售商的关系上改变求的最大利润，而价值流在企业范围内从用户的立场寻求整体最佳。因此在范围、出发点和直接目标上存在显著差异。传统的方式并不是从顾客角度去定义价值（他们经常这样宣称），实际上是需求企业的方便。他们在制定目标成本时不是考虑成本的本身，而是根据预定的市场价格减去利润来决定目标成本，就导致了对浪费的不能从根本上考虑消除（他们已经满足了！！）。因此要真正的实现价值的合理定义就应该真正从顾客的角度出发，致力于为顾客创造价值的活动，消除一切浪费。
二 按照价值流重新组织全部生产经营活动
即使已经完全按照顾客需求定义了价值并不能保证实现“精益”，因为并不能确保生产经营活动是按照价值流进行组织的。实际上企业对顾客的价值流实现的组织都是长期修修补补的结果，在一个局部看来也许这是一个很好的组织方式，但是从整个价值流的角度可能是对价值流的损害--导致浪费的产生。堆积如山的库存仍然无法保证生产的平顺难道还不常见吗？你不仅需要从顾客的需要定义价值流，你同样需要按这些定义的价值流将企业重新组织，以便消除长期积累的浪费。当然如果你要做的好，你必须去尝试进行价值流分析，分析问题，但是关键在重新设计，不要被困在现状中，要重新设计以彻底消除那些不通过重新设计就无法消除的浪费。
三 使价值流动起来
你的价值流动起来了吗？如果真的流动了，为什么产品制造的时候真正制造时间占总时间确是那么少？20%？也许40%是最多了。那么那里出了问题--流动，是流动出了问题。你必须想尽一切办法让你设计的全部生产经营活动的价值流流动起来，一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，你必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯还有工作工具和工作方法，以便让价值流真正流动起来，不然这种价值流必然是浪费的低效的价值流。
四 让用户的需要拉动价值流
让价值流动起来--你去推动它吗？是的，但是正确的部分不多，要让顾客拉动，你将顾客的拉动推动起来。那些糟糕的高库存是为顾客生产的吗？也许你回答是，那么他们在那里呢？几个月后还是几年以后，还是那些接受低价处理品的顾客？你根据顾客的定义了价值流并使它流动起来，但是如果没有让用户的需求来拉动价值流，那么这种价值流也是不可实现的价值流，你必须想办法--哪怕很难--让所有的产品都找到顾客，并且要在生产的时候就找到明确的现实的顾客。
五 不断完善，达到尽善尽美
按顾客的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动、让价值流动起来并让顾客拉动价值流，你必须不断的完善，不断改进、尽善尽美正是精益生产的基本原则，你必须将消除浪费的过程不断的进行下去，没有止境。
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