“安全第一。”在2018中期业绩会上，孙宏斌一改往日“狼性”作风，坚定的语气中透露着妥协的不甘。至此，人们幡然醒悟，花无百日红，中国房地产市场成色变了。
历经粗砺的暴涨暴跌、4万亿救市的无奈之举，“930”的出台回以荼毒世人的炒房客当头棒喝。从“黄金十年”到“白银时代”，中国楼市追逐的方向便只有一个字可用来粉饰，即“稳”。周期性是楼市的重要特征，是一个环形赛道。但对于房企来说，赛道从来都是直的，要么被无情落下或并购，亦或继续行军晋升寡头。
着名经济学家宋清辉对钛媒体表示，“我国房地产市场持续下行，部分房企生存非常艰难，转型是生存不下的唯一办法，不转型就可能会’死亡’。整体来看，大部分房企生存空间不容乐观，在未来剧烈的市场调整下，一些实力较弱的中小房企可能被市场淘汰出局。未来，房地产行业依然会延续强者恒强局面，留给实力较差房企的生存空间已经不大了。”
楼市暗流涌动，转型迫在眉睫，这是一场没有硝烟的战争。与此同时，楼市走向规范化也意味着可攫取高额利益的往昔风光不再，房企们绞尽脑汁期待着下一块资本肥沃宝地的出现。他们迫切需要一支转型的“接力棒”，去完成下一段赛程地角逐。
谈及房企转型之路，宋清辉对钛媒体表示，“当下，房地产整体形势不容乐观，转型所付出的代价是高昂的。但是为了“活下去”，必须这样做。房企们在转型的大潮中保持理性的思考很难，取舍很重要。地产转型的核心是产品和服务的进一步升级，相比于以上企业转型方式，各有利弊，需要企业结合自己企业的实际情况加以选择。”
恒大的“多维游戏”
在地产界，1997年2月成立的恒大只能算个后来者。相比于万科和碧桂园，恒大夹带指挥者的个人色彩要更浓烈些。
魏昕在《恒大帝国成长路线图》中形容许家印为“三狂”，即创业狂人、财富狂人以及资本狂人。而“三狂”的称谓也正呼应着恒大的“三大战役”，首当其冲的是“规模超越战”，2016年恒大拿到业绩全国第一；其次是“利润超越战”，恒大以半年超500亿元一跃成为新晋行业利润王，宣告中海为期14年的利润王垄断生涯的结束；最后是恒大“市值超越战”，这是一场持久战，根据恒大2018年年报，在地产下行的大环境中恒大仍交出了核心净利润783.2亿，同比增长93.3%，净利润722.1亿，同比大增106.4%，若单从数据层面上来看，恒大的生力着实顽强。
“野心家”、“未来驱动”是我们对许家印的最直观的印象，“野心”+“多方位布局”也造就了如今的恒大。
恒大从一开始便秉承“农村包围城市”的大战略，于这一点上恒大与其它房企风格迥异，尤其是专注高端市场的融创。三、四、五线往往更贴近金字塔的腰线以下、更贴合民生，一、二线则是更注重品质。恒大这一战略既避免在地产红海与寡头直接交锋，又闷声发大财稳健自己的根基，纵深布局、广泛布局分散区域调控风险意在攫取城市轮动的红利。
眼下行业已一脚迈入弱周期，但城市仍处于“强周期”阶段，房产过于聚焦单一区域，一旦遭遇政策调控风险对企业将是重拳一击，在这上面许家印看得明白，这也解释了恒大多元化、多产业布局的初衷所在。
“转型”是一首唱不完的歌，地产也不例外。恒大也是多元化的忠实拥趸者，2013年是恒大多元转型的元年，从体育、文化到快消、保险再到健康和农牧业，恒大涉足领域范围之广令人咂舌，但每一项都与地产剥离开来，联系性不强，这一点上也与其它房企有所不同。
早期的恒大如同古希腊神话中的安泰俄斯，安泰俄斯被认为是不可战胜的，不过他也存在着致命的弱点——力量源于他的大地母亲，只要将其分开便失去他那不竭的神力。多产业的布局直接导致了盘子太大、业务无法兼顾，且长期不盈利且规模不能迅速做大，加之与地产本身分割性太强，恒大于2016年出售粮油、恒大冰泉等业务，正如大力神将安泰俄斯举起后便轻易杀死一般。
早期多元化受挫让恒大尝到了苦头，但笃定多元化的许家印并没有就此掉头。多元化路途中往往铺满了荆棘，每一步资本都要出一次血，恒大的多维游戏与腾讯的九宫格、矩阵式围剿有着本质上的区别，后者是对已存商业模式与技术架构上的改造，多多少少有些借鉴，这也是腾讯的强项。而前者更倾向于一次赌注，对未知领域的一次探索。
对于许家印来说，恒大一直在搜寻一个出口，一个成体系的“大出口”。本着这个多元方向，方向自然就瞄准了潜力巨大的行业，这也就解释了为什么许老板会和贾跃亭联姻，而许家印野心家的本质以及贾跃亭的不放权也注定了会和FF91不欢而散。
恒大进军汽车领域其实早有迹象，“我们对汽车产业还是很有信心的，你不要忘记我是车间主任出身的，也算是制造业的央企出来的。当时舞钢（河南舞阳钢铁厂）是冶金部的直属企业。我干了十年的车间主任，还是有制造业基本功的。”对于许老板来说，贾跃亭或许只是他迈入新能源汽车的一个烟雾弹，醉翁之意不在酒。而眼下恒大从“三高一低”（高周转、高杠杆、高负债、低成本）成功转为“三低一高”（低杠杆、低负债、低成本、高周转）的也为恒大的多元化供以充足的资本血液。
寻着资本注入的方向，事情的脉络自然会变得清晰。
“公司在过去探索了粮油乳业矿泉水等产业，但做了之后发现他们一年销售才几亿，这与恒大年销售几千亿的规模不匹配。经过9年的探索，进入了文旅、大健康和新能源汽车，这三个都是可以进入万亿市场的产业。”
于是乎，出口找到了，出口体系也自然随之堆砌盖定，即以民生地产为根基，以大健康、文旅为两翼，科技为龙头的航母正式起航。至于恒大这艘巨轮最终驶向何方？或许只有许家印自己才知道，但有一点是可以确定的，恒大已经来到了墙的另一边，眼下的恒大已不是恒大，而是一个极为复杂的综合体。
万科的“增值策略”
“‘基本盘’将是万科2019年最重要的词汇。”万科董事会主席郁亮在2018年度业绩会上称：
“我们收敛聚焦，是阶段性的总结和调整，收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶，我们知道一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这是我们万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意。我借这个机会把万科转型、基本盘和活下去等做个解释，这些对我们来说都是一脉相承的东西，万科这方面没有任何的改变，所以全面来看万科可能更加合适一些。”
相比于恒大，作为过来人的万科对于多元化的转型是极其敏感的。缘由在多元化道路上吃过亏，万科的政策方面嗅觉敏感度是其它企业所不具备的，凡事只求一个“稳”字。上世纪90年代初，万科大兴多元化，涉足零售、证券、工业、文化多领域，触角之广甚至蔓延到蒸馏水和电影领域，但随着宏观政策的风向急转，万科面临震荡性的企业危机，割裂继而新生是彼时王石唯一的选择，经过长时间的数据、政策分析以及思想斗争，万科砍掉了除住宅以外所有的项目，专注住宅的发展方向，也正因如此万科才得以起死回生。
“一朝被蛇咬，十年怕井绳”在王石身上体现的淋漓尽致，王石曾经有一句话：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”
如今，十年期限已过，住房全面短缺的时代已经悄然结束，房企转型陆续被同一赛道上的竞争者提上日程。作为王石的忠实粉丝，郁亮其实也盘算着自己的小九九，眼下的万科量级已不可同日而语，地产行业已泛红海，想要进一步取得突破性的价值创造，似乎转型是唯一的道路。
郁亮曾于2009年公开表示，万科并非不能做商业地产。王石的回应也似乎默许了他的想法，“对我而言，只要不是致命的，即使你认为对方是错的，你也要尊重，该怎么做，郁亮说了算。”但是潜台词是要稳，不能贸然行军，因为政策始终是一个不安定因素。
此前的惨痛教训究竟是周期性还是时代特有性不得而知，但万科似乎一直在打磨其特有的“转型道路”，即围绕自身的业务来进一步打造完整的生态链。大背景之下，“万科物业”首当其冲，即围绕’美好生活’、围绕城市和客户发展的两条主线在布局’相关多元化’。
根据其2018年年报数据，全年万科物业实现营收98亿元，同比增长33.0%，成为国内首个营收百亿的公司。截止去年的12月，万科物业已经布局83个大中城市，逾2482个物业项目，而同年的8月，这一数据还停留在69个大中城市，合同项目共计2314个，增长速度之快令人侧目，旨在围绕业主不动产保值增值提供全生命周期服务也是万科物业的地产价值再创造的出发点，而物业的营收也佐证了万科这条道路的合理性。
相比于恒大的多维游戏，万科的决定侧重于地产的全生命周期的布局。经互联网浪潮猛烈冲刷后的市场变得愈加浑浊，谁也不清楚眼下的决定会产生什么样的蝴蝶效应。
“万科的转型其实从2012年就开始了”万科的内部人士对钛媒体表示，从万科的官网可以看到转型的布局正如火如荼，2018年，万科将自身定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，所搭建的生态体系已初具规模，在巩固住宅开发和物业服务固有优势的基础上，业务已延伸至商业开发和运营、物流仓储服务、租赁住宅、产业城镇、冰雪度假、养老、教育等领域。
对于万科的转型，郁亮在接受采访时表示，“确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。”
万科物业只是万科布局的起点并不是终点，养老、教育、租赁等都在万科的备选名单之内。“十年之后，万科还是地产公司吗？我想应该不是了，如果还是，那也得惨淡经营。” 2018年6月29日董事会主席郁亮在万科股东大会上一席话仍回荡在耳边，转型不是简单的多元化，如何稳步“去地产化”一直萦绕着郁亮的心房，作为一家靠危机感驱动的企业，这是属于万科式的焦虑。
融创的“攻守之道”
这两年的融创似乎低调了许多，这也与其掌门人孙宏斌个人的“趋稳心态”分不开联系。对于房企转型转型这件事，孙宏斌骨子里应当是排斥的，“地产人就应该做地产事”在这点上孙宏斌和王石很像。但作为融创的掌门人，面对中国楼市大环境不容乐观的情况之下，也“被迫”作出了相应改变，转型是大趋势，顺势而为不可或缺，稳重求变尤为重要。
于是乎，今年4月17日，融创文旅打造的中国文旅融合超级IP之一“广州融创乐园”正式对外售票，这标志着斥资500亿元的大型综合项目广州融创文旅城正式对外揭开了面纱，并将于6月15日正式开门迎客。文旅一直是寡头房企进行多元化的惯用策略，孙宏斌也不例外。
值得玩味的是，孙宏斌曾在业绩会上直言融创没有涉足多元化，一直以房地产业务为主，所谓多元化业务都是“房地产+”。
2017年7月，孙宏斌从王健林手里拿来了13个万达城，这是一桩世纪性的交易。接着在2018年年初的融创中国业绩发布会上，融创的高层就明确表示，未来一两年融创最重要的任务是快速增强文旅板块的运营能力。
而如今的孙宏斌却一改口风称其并非是多元化业务。“这两个业务是长期的，希望逐步培养，让它五年、十年后有个特别好的规模。我们没有多元化，当下主要是心无旁骛地把地产做好，地产增长空间还是很大的。”乍一听像此地无银三百两，实则为攻守之道，吃过乐视的闷亏让孙宏斌变得更为谨慎，“低调行事”才是最硬核的王牌，尤其对于一个不确定的发展方向来说。
“主业还是挺重要的，我们还是比较专注地产专业，文化集团和文旅集团都是在房地产+的基础上做起来。文化、文旅等业务是未来5至10年需要发力的，现在仅仅是培育阶段。”孙宏斌称。从数据层面上也佐证了这一点——2018年，融创物业销售收入录得1177.1亿元，占94.36%的绝对比重。文旅城运营收入20.3亿元，占比1.63%，较2017年占比1.65%略有下降。这也是融创所特有的转型特征，即试探性的培育。
IP文化需要时间的沉淀，并不是一蹴而就的。在行业渐显颓势的状况下选择留存自身的实力也不失为保守的明智之举。要知道在2015年和2016年，融创是中国房地产市场最耀眼的星。也是在这两年，融创在一、二线城市大举并购被称作“并购之王”，而融创触角所到之处，更是地王频出，进而收获“地王收割机”的名号。山雨欲来风满楼，孙宏斌的沉默预示着他看到了那堵“墙”的构造，宏观调控只是短期的放松，大水漫灌的日子不复存在。眼下对于孙宏斌来说，如何打好重资产运营这张牌才是重中之重，转型只是一个添头罢了。
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