在外界看来，刘强东正在淡出京东。
1月22日，在瑞士举行的世界经济论坛2019年年会上，京东集团首席战略官廖建文，京东集团首席人力资源官兼法律总顾问隆雨，京东商城CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉、京东集团副总裁兼京东数字科技智能大数据部总经理裴健等核心高管悉数亮相，没有刘强东。
1月19日， 京东商城举行2018年度表彰大会，主讲人是京东商城CEO徐雷，刘强东没有出席。
刚刚过去的2018年，京东集团接连遭遇了一系列问题：股价下滑，逼近破发；GMV增速放缓；活跃用户数量环比下降，以及创始人危机。无论从外部还是内部看，京东都遇到了前所未有的挑战。
受全球股市整体萎靡不振影响，2018年，科技股成为全球资金抛弃的最大板块，腾讯、阿里、网易、微博等股价纷纷大幅下跌，京东也不例外。与2018年1月底的50.68美元/股的高点相比，2019年1月25日，京东股价报收23.63元，市值已经跌去了一半多。
不少资本在逐步退出。2010年豪掷3亿美元、助京东自建物流的高瓴资本从2018年年初开始默默减持着京东的股票。2018年第一季度，高瓴退出了主要股东行列。第二季度，高瓴进一步减持了6亿美元，持股比例降至1.45%；并倒戈向京东的宿敌阿里，增持后者9亿美元。
高瓴内部人士曾表示，减持京东主要是因为投资到期的问题，其在电商公司的增减调仓动作皆为“优化资产配置”。高瓴在增持阿里后也有减持， 高瓴资本提交给美国证券委员会的文件显示，在2018年三季度，高瓴资本大幅减持阿里巴巴609万股。
9月爆发创始人危机后，全球几百家投资机构对京东进一步做出“抛售”动作。摩根士丹利以GMV（网站成交总额）增长放缓、利润率下滑、投资加速等原因，将京东目标价从37美元下调至25美元。
固然，全球电商市场都遭遇了流量红利耗尽、增长乏力的困境，但京东要解决的问题更多：京东金融仍然局限于消费信贷和供应链金融，难以从更多支付场景中取得突破；在传统优势的物流领域，京东与菜鸟的差距在快速缩小；京东的云业务发展乏善可陈。
拼多多的崛起进一步令京东腹背受敌。这家对标“北京五环外人群”的公司用拼购模式，以指数级的裂变击穿了二三线市场，在2018年成为了耀眼的新贵。
2017年下半年，拼多多订单量超过京东。2018年6月，拼多多披露的招股书中，活跃用户逼近京东。
创始人危机，进一步将京东的组织能力软肋和风险暴露在投资人和公众面前，但京东也不是没有应对策略，12月21日，京东公布了2018年的第二次组织架构调整。
这次变革可以被称为京东史上规模最大的组织架构调整，涉及商城业务全线。京东被划分为前台、中台、后台三部分，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7FRESH。同时，徐雷被推到台前，任京东商城CEO。京东商城内部的三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。
徐雷认为，2018年，可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，在经历了十几年的高速增长之后，商城进入到了一个大变局时期，各种不确定的状况突如其来，“但我们必须要肯定的是，虽然我们遭遇到了很多困难，但商城业务的基本面依旧非常良好，我们依旧是最受用户信赖的零售平台，为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务。”
在投资机构减持、股价逼近发行价时，34家券商中仍有15家对京东给出了“买入”评级，18家给出“持有”，只有1家给出“卖出”，各家目标价中位数是31美元，仍高出目前股价约50%。
2018年11月底，高盛发布分析报告，认为市场对京东的担忧已超出预期。认为其用户数量下滑有季度性因素，四季度仍有望推动用户规模增长。此外，平台订单、线下业务也仍有增长空间。京东的增长疲软是周期性而非结构性的。高盛重申了京东的买入评级，目标价为42美元。
2019年初，京东宣布了将京东商城升级为零售子集团的消息，未来京东集团将出现京东零售、京东物流、京东数字科技三驾马车齐头并进的态势。
京东能否在2019年否极泰来尚需时间观察，但这家以战斗为文化核心的公司从不会坐以待毙。
下滑之路
2016年6月，京东股价逼近破发。接下来，刘强东做出了一系列密集的业务和人员调整。将京东到家与京东金融剥离，召回老将，集团进入战斗状态。
2017年，京东收复失地，股价在一年内上涨了超过九成。6月25日收市时，京东与中国互联网市值第三的百度市值仅相差8.3亿美元。当晚，百度公关部严阵以待，准备好了市值被超越的新闻稿。
2018年，京东重新坠入谷底。但这一次，京东看上去并没有犯什么明显的错误，就莫名其妙地一泻千里。
仅从数字来看，京东第三季度的表现不乏亮点。净营收为1048亿元，同比增长25.1%；GMV为3948亿元，同比增长31%；毛利润为161亿元，毛利率15.3%；营业利润亏损6.5亿元；12个月活跃用户数为3.052亿，同比增长15%，环比减少3%。
在这些数字中，京东多年来一直追逐的毛利率在持续升高，净利润达到近年最高，GMV也取得了稳定的增长。
不过，市场读出了这份季报背后更多的隐忧。其中，活跃用户环比下降了860万用户至3.052亿是最大的负面信息——这也是京东自上市以来的首次活跃用户下滑。同期，阿里的用户环比增长了3200万至6.66亿；拼多多年度活跃买家环比增加4200万至3.855亿。
此外，京东的营收虽然同比上涨了25.1%，但这是近9个季度以来，首次营收增速低于30%。
一位投行从业者向记者分析了月活用户减少引起京东股价下滑的原因：几年前，互联网公司估值更看重绝对用户数量；近年来，随着企业开始进入红利消失的瓶颈期，投行开始推崇基于运营数据的估值方法，具体表现为更看重月活用户、ARPU值和用户生命周期。“在京东的估值模型中，ARPU值和用户生命周期趋于稳定，月活用户就成为了一个关键性变量。”
另外，由于京东长期处于薄利或亏损状态，要衡量京东的价值，不适用于二级市场通行的PE（市盈率）估值法，分析师多采取“P/S（总市值/销售额）”估值法。
在业务模型上，人们大多会将京东与亚马逊对标。京东的市值已不足亚马逊的二十分之一，但在2017年6月，京东的P/S值为1.36，曾与亚马逊接近。不过，亚马逊除了电商零售，还有不断扩张的云业务作为支撑。如果从PE层面考量，京东的增长预期更远远无法与亚马逊抗衡。
眼下，京东的局面更为不利。P/S值仅剩下0.3，甚至已经低于P/S值0.5的沃尔玛。京东现在接近传统零售业的估值水平，更多是宏观经济逆风、激烈竞争、巨额投资导致中长期增长模糊等原因，共同促使市场信心受影响。
在2019年相对悲观的市场情绪中，相比于预期业务增长，投资方对企业的盈利能力、现金流更为看重，这些都在加剧市场对京东股价继续上扬的怀疑。
加码拼购
虽然资本市场不断拿拼多多与京东做比对，但在2018年以前，主营C2C的拼多多与主营B2C的京东都认为，两者的购买场景不是非此即彼的关系。至今，拼多多创始人黄峥也不承认与京东和阿里是竞争对手。
但拼多多的生长速度无疑已经引起了巨头们的警觉：除了用户的购买份额多少蚕食了头部空间，更重要的是，拼多多独辟蹊径，撬动了京东多年以来希望下沉的二三线市场。
关于渠道下沉，多年来京东采取的都是吃力的“重模式”。2014年，京东以现有仓储布局为中心，横向向中西部省份，纵向向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局。京东的目标是将货品自上而下地通过高效的供应链，运达到用户手中；拼多多却像轻骑兵一样，自下而上地直接撬动起了用户的需求。
拼多多的快速崛起其实京东内部一直有所关注。但究竟要不要涉足拼购，管理层曾经犹豫不决。
2018年第一季度的高管会议上，刘强东依然认为拼多多的热卖产品与京东主流用户和产品重合度低。刘强东特别强调：即便京东存在拼购模式，用户体验和货品也与拼多多完全不同。
实际上，被拼多多点燃的“社交电商”概念对京东来说并不陌生。2014年，腾讯入股京东时，拍拍被当做一个“陪嫁”的赠品送给京东。刘强东又转手将拍拍当做一个“奖品”，交给了帮京东拿下一笔重要融资的下属蒉莺春。同年，京东就在拍拍网的“优品闪购”频道上尝试过裂变红包等类似拼购的玩法。
事实证明，腾讯无法让拍拍完成社交电商的使命，京东同样无法完成。蒉莺春是主持人和投行背景，对C2C电商缺少经验。或者说一开始，刘强东对拍拍网就没有怀抱太多期望。
据拍拍网前员工向记者透露，在2014年年底的京东总结会上，蒉莺春只汇报了几张PPT，即被刘强东打断。2015年“618”后，蒉莺春从拍拍网卸任。2016年4月，拍拍网被彻底关闭。不论是时运、管理层，还是京东根深蒂固的B2C基因，都决定了社交拼购模式很难从京东自发生长起来。
不过，京东上线拼购后，效果立竿见影。2018年Q4比Q1用户规模增幅达10倍，首次购买用户增幅达26倍。在2018年8月的“拼购节”中，拼购的订单量占京东大盘单量超20%，进行首购的用户占比京东大盘新用户近28%。另外，拼购80%的用户来自京东POP第三方平台，且超过62%的用户来自三到六线城市。2018年双11期间，“11.11”全民爱拼日，通过拼购拉新占当天京东全平台新用户总数的一半以上，订单量是17年同期的11倍。京东拼购小程序双11访问人数是10月同期6倍以上，新访问用户数环比是10月同期的142倍。
截止2018年底，京东拼购商家数超过13.5W，其中3.5W+为18年全新入驻商家。
因此，可以说拼购一举多得地为京东提供了拉新、渠道下沉、激活长尾商家交易的解决方案。可以想见，在京东最新的组织架构调整中被单独拎出来的拼购业务部将进一步得到更多关注。
创新之变
与BAT相比，京东做的是一个格外“艰苦”的生意：重资产、高投入、低毛利，日复一日地依靠执行力、高效率一点点地抠出利润。
2015年，马云在接受方兴东采访时直言京东的模式并不科学。“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的。京东现在5万人，阿里才2.3万人。京东一天配送200万个包裹，我现在每天配送2700万个包裹。中国10年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了。所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。”
虽然马云一面批评着京东，一面吸纳着它的物流经验发展了菜鸟包裹。
经过多年努力，京东才通过大量的流程优化、供应链精细管理，加上快速的决策和执行，将毛利艰难地做到了超过15%。刘强东曾在公开发言中表示：整个零售部分，京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之间。
刘强东曾说过，战略是他一个人考虑的事情。乍一听很刺耳，但除了刘强东以外，其他人事务繁忙，越往下层走，这种事物繁忙程度越高，只有跳出事务性工作，才有空间思考长远战略。京东成立10年后，刘强东主动在企业文化创新子目录下加入了一条：包容失败。他说以前公司小，创新失败对公司是毁灭性的打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。但他也同时强调，业务创新由高管来做，只有首席执行官才有资格与时间来做商业模式的创新。
对于高层的管理，刘强东的放权不可谓不充分——信人不疑，他可以将几千万级不必请示即可执行的财权放给高管，但他给予高管或创新业务的发展期同样苛刻。在李志刚所写的《创京东》中提到：“刘强东的提问历来非常尖锐，要求严格。如果两三个季度表现不行，就会被直接换岗。”
事实证明，不论是曾冒出拼购雏形的拍拍网，还是2015年一度被看做最大商业模式创新的京东到家，在短时期内如果没有找到明确的方向和盈亏模型，就很容易被战略性放弃。这个现象在2016年的“618”股价承压之后，体现得尤为明显。
与之相对，阿里的毛利常年维持在50%上下。这也让阿里得以把关注点更多放在拓展边界上，对创新抱有更大的包容度。如阿里大文娱一年百亿级别的亏损，在京东内部是绝不可能发生的。这是两者不同模式的商业结构决定的，长期的低毛利运营让京东首先考虑的是如何把模式迅速跑通，然后在激烈的市场竞争中先存活下来。
这也就不难理解，为什么侯毅曾在京东任职，却在跳槽到阿里之后才做出了明星产品盒马鲜生。阿里可以投入几十亿元支持侯毅在11个城市开设几十家实体店，但同期京东对标盒马的7FRESH生鲜店只开了两家，坚持要“先跑通模式”。
面对盒马如火如荼的发展，京东也在反思是否错过了良机。京东大快消事业群总裁、7FRESH总裁王笑松对媒体表示，未来3到5年内，7FRESH有望在全国铺设超过1000家门店。这对京东来说，意味着将未来几年的毛利全部押注，投入规模已相当于一场豪赌。
技术投入
2017年，京东管理层曾分别总结出商城和集团的三条增长曲线。
商城的第一条曲线是核心的家电、3C等传统优势品类，主要侧重于营收、用户数增长及留存；第二条是大客户、生鲜等成长性业务，聚焦于拉动营收；第三条是线下渠道、门店科技、社交电商等，侧重于对未来模式的探索。
集团增长曲线则体现为：第一条是核心零售部分，这是未来投资新业务和新技术的基础；第二条是物流和金融，属于成长性业务；第三条是技术、保险等正在布局的新兴业务。
从这个简略的战略梳理可以看出，京东的成长性业务、模式探索性业务，都需要借助多种大数据平台、云、智能物流等技术力量实现。2018年第三季度，京东用于研发的费用为34亿元人民币，占总收入的3.3％，比2017年同期增加120%。2018年前9个月，研发费用增加了88%，达86亿元人民币。
2017年年初，在京东开年大会上，刘强东提出，京东要从单纯的零售转向零售加服务，做“零售基础设施提供商”。2018年1月，京东对外开放了平台营销能力。
在刘强东的构想中，“人”的作用已经被推至极限，要解决马云所说的管理“100万人”的困境，所有的商业模式都要加以技术改造。
2016年3月，京东成立了“X事业部”，部门主要负责智能物流系统的研发，包括无人仓、无人车、无人机等。2016年11月底，京东又成立了“Y事业部”，目的是重构智慧供应链。
在京东物流CEO王振辉的主导下，京东物流投资了十几家科技企业，对外股权投资总额达20亿元左右。未来，京东不仅要to C，也要做to B卖服务的生意。
虽然从模式创新来看，目前京东缺少亮点，但有较为可靠的存量市场作为支撑。京东除了可以对现有品牌和用户进行二次挖掘外，如果能够进一步通过技术中台释放业务价值，支撑创新业务的发展，京东低迷的时间或许不会如市场预想的那般久。
2018年11月底，高盛发布分析报告认为，京东100%具有增长潜力，理由如下：京东自营零售规模仍具备差异化，物流护城河将带来第三方业务的增长，管理层未来几年将趋向稳定，京东加大了研发投入，重点布局智能物流、广告算法优化和京东云业务，招聘了一系列顶尖的技术人才，这些投资需要在更长的时间内才会产生红利，而第三方平台业务增长将抵消研发投入，因此京东增长疲软是周期性而非结构性的。
除了业务创新，外界同时关心京东是否能够在此存亡之秋，建立起更为健康、弹性的组织。
虽然刘强东已经卸下了法律风险，但他多年以来在公众、媒体、员工面前经营的公众形象无疑受到了重挫。他会择机重塑个人品牌，还是退居幕后一段时间？徐雷临危受命，将有多大的话语权？刘强东培养多年的京东管培生们又是否会在组织变革中逐渐担起重任？
许多问题待时间解答，但有一点无人怀疑：刘强东不会轻易让渡出对京东绝对的控制力。事实上，从人格到股权结构，也无人有能力稍微挑战一下刘强东的权威。
在今年的世界经济论坛年会上，京东商城CEO徐雷说，“我们将始终坚持以信赖为基础，以客户为中心的价值创造的经营理念，成本、效率、用户体验也是我们长期关注的。我们也希望和大家一起，创造出全球最好的客户体验，让越来越多的客户选择和信任我们。”
“正品”和“服务”“，正是刘强东从中关村起家的基础。可以说，没有刘强东的达沃斯论坛，依然很“刘强东”。保留核心优势的同时，一场痛定思痛的“京东之变”正在悄然发生。
目前，刘强东仍持有京东15.5%的股权，并拥有79.5%的投票权。京东董事会章程短期看也不会发生变动：没有刘强东的出席，董事会无法做出任何有效决策。
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