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小米5年“三级跳”,走完传统企业30年的路,但背后潜藏一大隐忧!

2017-09-04 09:10:07  来源:正和岛

摘要:传统企业应该向小米学什么?8月18日,正和岛商学院走进小米,实地考察这家年轻的巨头对于未来商业及产品的探索。
关键词: 小米 传统企业
  传统企业应该向小米学什么?8月18日,正和岛商学院走进小米,实地考察这家年轻的巨头对于未来商业及产品的探索。
 
  席间,华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师苗兆光分享了他对小米发展路径的思考,精华观点包括:
 
  1)小米用短短5年时间,完成了相当于传统企业30年的成长轨迹,即从风口成长期、能力成长期到战略成长期;
 
  2)如今,小米销售额已破千亿,员工规模过万,但管理上却依然能保持“简单”,其背后是团队、机制和领导三个层面的独到之处;
 
  3)小米生态链帮助小米开启第二波增长,但背后也潜藏一大隐忧,现有的组织体系可能会影响效率。
 
  (以下为苗兆光的现场观点全文呈现)

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  ▲华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师  苗兆光
 
  生物学家们最喜欢研究的动物是果蝇,因为果蝇的繁殖速度特别快,每14天就能够繁殖一代,时间对于科学家异常宝贵,果蝇快速的生长发育,能让研究的时间大大缩短。
 
  对我们研究企业成长的人来说,遇到小米这样的企业,也是一件非常过瘾的事,因为小米用短短几年的时间浓缩了其他企业几十年的增长。8月18日,随正和岛商学院一起走进小米,听小米的朋友分享他们的故事、他们对未来的理解、他们对做企业做产品的认识,虽然这已经是我第三次走进小米,仍然觉得很受启发。这次,体会最深的,主要有三点:
 
  01  小米已从靠风口成长转向战略性成长
 
  经过两年的调整,小米已经从风口成长转向战略性成长,这个转变过程值得我们大多数企业借鉴。2010年创立的小米,经过短短五年便创造出750亿的销售收入、450亿美金的估值,这的确是个奇迹。
 
  应该说,小米的这一奇迹,有创始人雷军的眼界、几位合伙人的能力、小米的机制和文化等原因,但主要还是搭上了“智能手机换机潮”带来的巨大风口,如果小米的奇迹到此为止,那小米和大多数中国企业也没什么两样,只不过小米借的风更大一些,飘得更高一些。
 
  事实上,中国企业的成长大致都要经历三个阶段:
 
  一是机会成长期(即风口成长期),这一时期的企业靠选对了风口,借助风口的巨大势能迅速成长,所谓风口,是指那些短期内需求爆发性增长,而供应链准备不足的市场,创业企业不找对风口是很难成功的,因为找对了风口,即便创业企业能力不足,产品和服务存在瑕疵,也仍然能够高速成长,这一时期企业赚的是风口红利;
 
  二是能力成长期,企业必须在风口退潮之前,构建起所需要的核心能力,当大量竞争对手涌入、风口退潮时,能够凭借核心能力拦截住竞争对手,从而依靠能力赚取经营利润;
 
  三是战略成长期,这一时期企业借助前期积累起来的核心能力,有目的地寻找核心能力能够发挥作用的新的市场机会。
 
  相当多的中国企业在走过风口期之后,不能构建起核心能力、更谈不上战略性成长,随着风口的丧失,迅速从明星归于平庸,在低增长、低利润中挣扎。这恰恰是小米的不同之处。
 
  2015年智能手机市场的竞争进入白热化、智能手机风口开始进入后半场,小米最主要的竞争对手、有着雄厚的技术积累的华为,对智能手机的理解越来越娴熟,而OPPO、VIVO在风口后半场的主战场三四级市场上早已重兵把守,小米可谓腹背受敌,技术储备不足和销售渠道单一的短板迅速暴露无遗。基于这种背景,小米在2015、2016两年中主要做了两件事:
 
  一是围绕巩固手机业务弥补关键能力短板,一方面加大研发投入,仅在2016年就申请了7071件专利,获得了2895项专利,另一方面加大线下渠道布局,2016年2月开始启用“小米之家”线下门店,一年多时间就开了156家;
 
  二是充分利用手机业务已经积累起来的能力和优势,寻找新的增长点,建立新的增长业务,这便是小米生态链,小米利用手机业务积累起来的用户群、品牌热度、电商平台、供应链号召力、爆品操作经验等核心能力,用“投资+孵化”的方式整合外部研发资源,迅速打开了生态链的布局,开启了第二波增长,据说,2017年小米内部的目标,含生态链企业,总营业收入达到1400亿。
 
  其实这些数字多点少点并不重要,关键是这标志着小米正在从风口成长向战略性成长转变。
 
  02  销售额过千亿、员工规模过万
  为什么小米还能保持管理上的简单
 
  到目前为止,小米在内部管理上仍然没有KPI,没有严格的考核制度。管理上没有KPI,这不难理解,每个创业成功的企业家都有这样体会,企业在创业早期,由于企业规模不大、员工创业热情高,也都没有像样的考核制度,干的也都不错。不同之处在于一般企业超过百人、销售额超过几千万之后,没有考核就撑不住了,企业里就会产生很多“白搭车”的人,严重影响企业的效率。
 
  小米的厉害之处在于营业收入已经过千亿、员工数已经过万人,仍然保持着创业的氛围,没有KPI和严格的考核制度,仍然运行良好。据我的观察,小米之所以在这么大体量上还能维持管理上的简单,得益于在团队、机制和领导三个面做得好。
 
  团队
 
  雷军曾说过多次创业时他花时间最多的是找人,找志同道合的人,找合适的人,据说雷军还喜欢找熟人,所谓“衣不如新,人不如故”,之所以找熟人,是因为知根知底,看得清,容易发现三观一致的人,用这个思路找人,雷军找到最初的合伙人,每个合伙人再用这个思路建立起各自的功能型团队,团队成员再用这个思路发展新的伙伴,如此整个小米的团队性就很强。
 
  我每次到小米,听小米不同层级的人、不同工种的人讲小米的故事,情节都差不多,这说明什么?他们对小米的事业、小米的方法、小米的方向的理解非常一致,这就是团队的力量。我去过很多企业,多数企业都做不到这点,基本上是老板一套说法,每个员工又有自己的认识。
 
  机制
 
  小米把能建立机制的环节都机制化了,整个小米的业务被切分成很多个价值单元,几乎每个价值单元都独立出来建立起合伙人机制,用小米的话说,“机制对了,跑起来拉都拉不住”。
 
  小米在创业早期就采用全民持股制,持股制的好处是,个人与企业的利益具有一致性,同时又不需要一下子支付太多的现金用于发工资,后来小米把这种创业机制用到了每个新业务中,每个新业务的核心团队都会占有所在业务的较大股份;而对于生态链企业,在机制上做得更彻底,采用“参股不控股、建议不决策、帮忙不添乱”的政策,生态链企业的创业团队完全处于被释放和激活状态。
 
  领导
 
  机制说白了就是“权分到底、钱分到位”,但权和钱激活的是人的欲望,是原始创造力,权和钱是双刃剑,要用好还需要价值观的引领,这就需要领导。
 
  我们每个人都需要钱,但又不满足于为钱工作,这就是人性。领导最重要的责任是唤起员工对企业的责任感、对公司事业的使命感,应该说雷军在这方面一直是做得很出色的,在金山时就扛起“对抗微软垄断办公软件的大旗”,在小米更是提出“做中国制造业的鲶鱼,让用户享受到价格低廉的高品质科技产品”。试想,有这么伟大的一件事,又有大把的钱可赚,谁不上杆子追着干呢?
 
  正是因为在团队、机制、领导这三面做得扎实,小米才能在这么大体量上仍然保持管理上的简单,我们也得以从小米的实践中看到,团队、机制和领导是做好管理的基础,没有这三样,管理也很难做好。
 
  同时,我们也不能说这三样做好了,就不需要管理,毕竟,随着体量的增加、业务复杂度的提高,管理的必要性也会越来越高,这恐怕也是小米未来需要解决的问题。举个例子,在小米现有的组织体系里,向生态链老大刘德直接汇报的人就接近百位,长期下去,影响的恐怕不仅仅是效率。

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  ▲8月18日正和岛商学院在小米公司留影
 
  03  小米颠覆经典的商业逻辑了吗
 
  小米一直强调自己是个新物种,很多学者也把小米作为一个新物种来研究。自从小米提出生态链,很多企业也采用了类似的提法,最著名的是乐视生态圈(恐怕这也让小米很郁闷),都说自己是新物种,颠覆了这个那个的。我们这些做传统企业的就怕这种说法,一说新物种,就决定了我们做不了,因为基因里没有,只有羡慕嫉妒恨的份儿。
 
  但是真是这样吗?小米模式真的是不可学习的吗?我们看看生物简史,一个新物种的诞生是很难的,需要漫长的时间,而且即便是新物种产生,也不是凭空而来,而是由某种过去的生物因某种机缘演变而来。小米同样如此。
 
  我们先来看看小米的战略逻辑是怎么回事:
 
  小米战略的实质是扎根于市场的战略。德鲁克在《管理》一书中提出,企业本质上只有两种战略,一是扎根于市场的战略,一是扎根于技术的战略。
 
  所谓扎根于技术的战略是指企业在某类技术上集中配置资源,建立起领先于对手的绝对优势,利用技术上的优势寻找可以应用的市场,使用这种战略的典型企业是稻盛和夫先生创立的京瓷,京瓷的战略核心是陶瓷技术,企业的扩展主要建立在陶瓷技术的应用上,上至医疗、汽车,下至刀具、马桶盖等领域无不使用京瓷的技术。
 
  所谓扎根于市场的战略是指企业通过不断与某一特定人群建立联系,围绕这一人群的需求组织供应链。从这一意义上讲,小米是典型的扎根于市场的战略。小米战略的起点,是早期使用MIUI的一群米粉,由此衍生出的“铁人三项”即智能硬件、新零售、互联网服务,通过“铁人三项”,进一步强化了小米与米粉之间的关系。
 
  生态链是小米在克服自身业务缺陷中走出来的模式。与采用扎根于技术战略的企业必须克服市场复杂度的问题一样,采用扎根于市场战略的企业必须面对供应链复杂度过高的问题,过去几年小米暴露出来的问题几乎都和供应链有关,短期内整合起足够的技术和生产资源,是小米战略能否成功的要害,单靠自身的积累显然不够,必须找到动员起足够的外部资源加盟到小米的战略中来,所以小米生态链是被逼出来的创新,而生态链的实质是利用自己的市场优势和机制对外部资源的动员。
 
  在研究小米生态链时,很多人会把注意力放在生态链的机制设计上,但真正将生态链整合在一起的,还是能力的互补,小米生态链中的企业多数是技术型公司,在产品研发上能力突出,但市场能力和供应链组织能力明显薄弱,而这恰恰是小米的强项,因此这些企业能够在小米的帮助下迅速发展。正应了战略大师波特那句话:只要企业在价值链上获得了不可替代的地位,就能控制整条价值链。
 
  说到这里,大家就会意识到,小米的生态链战略,是把传统的战略理论做得更坚决、更彻底,而非颠覆和否定,对大多数企业来说,也并非遥不可及。

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