效益下滑，减负之声不绝于耳。
零售商身上背负了沉重的包袱，都急于要减轻负重，轻装上阵。
包袱沉重，导致成本高涨。成本相对效益而言，如果经营效益良好，再高的成本都不会成为负担；如果效益下行，那再低的成本都不堪负重，必将成为前行的阻力。
当效益不那么好时，成本问题就突显出来，此时减“负”的声音变得更为响亮。步伐变慢，只好减掉一部分负担，这能促进零售商轻装前行。
到底有哪些成本成为零售商前行的阻力？抽丝剥茧，剥开层层外衣，看看内核的负重到底是什么；打开一道道门锁，看里面最终隐藏了什么。无论如何，成本问题终会成为一个隐藏的大问题。
谁决定了商品成本的高下？
说到成本必须要看商品成本，这是成本的根本；商品成本与经营业绩如影随形，两者密不可分；商品成本与利润同分一块蛋糕，成本高了，利润自然就少了。
商品成本的决定权在于采购。采购，不仅仅是引进一个商品、一个品牌、一家供应商，采购最终要呈现的是企业的经营理念与经营思路。传统意义上，仅把采购当作简单的一个引进部门，显然不符合当下对采购的要求。
采购是零售业最吸引人也是最考验人的岗位。吸引人是指，采购岗位能充分展现员工的智慧，各种奇思妙想都可以在这里落地实施，这里是发挥个人才智的自由空间，也似一个舞台，可以看到最曼妙的舞姿；考验人是指，因为没有画好的格线，所以可以让人自由发挥，但并不是人人都能涂鸦成画，有可能把一个好的画板画得乱七八糟。
就算同一件商品，每家零售商获取的价格都不一样。引起差异的表象原因是价格的谈判力，背后是个人的敬业程度、团队的配合度、规章的指引、后台的费用和企业的美誉度的综合作用的结果。
价格与销量互为影响，销量高可以获得销售利润和一部分隐性费用利润，还能增加价格谈判的筹码，价格的重要意义不言而喻。
要想获取低价，解决问题的源头在于供应链。而修筑供应链，则需要大费力气与周折。宜家为了获取有竞争力的低价，从许多国家包了几十万顷的森林，取得了原材料价格的优势，从而降低了商品成本。商品成本的降低如培育森林，要从小苗开始养护，浇水、施肥、捉虫，才得以长成大树。
现在，零售商大多没有耐心，不愿意从头培育一棵树苗，都渴望不费力气直接收到成品，这样虽然省了许多力气，但肯定无法获得价格的优势。其时，花费力气的多寡与价格的高低成正比。
建立良好的顺畅的短距离供应链，这是获取低价最稳固的途径之一。把优势的供应链掌控在自己手中，价格才能获得持续的竞争力。但现在，许多零售商的供应链脆弱得不堪一击，把全部希望压在了代理商手中，这相当于把一部分生命线转让给了别人。与代理商合作省事省力气，但换来的是高昂的成本。
效率也是成本？
零售商的效率体现在方方面面，一个速度的、有决断力的零售商，所表现出来的效率同样令人惊讶。效率还代表着企业的活力，一个快速行动的零售商与一个如温水煮青蛙的零售商，哪一个能更快地探寻到市场的变化和消费者的变化，然后改变、融合与引领？当然是前一个零售商的嗅觉更为灵敏。
一个有效率的零售商首先节约的就是时间成本。时间无法用金钱计酬，对于时间的感知肯定不如一元钱那样有明确的认知，时间是最易被忽略的成本。
在日新月益的当下，每天都有新的变化，各项技术层出不穷，一个慢吞吞的零售商面对新变化新形式，如果不能快速学习，快速跟进，就失去了创新的第一时间。等到所有零售商都在跟进之时，就意味着失去了宝贵的领先机会。这已经屡见不鲜，先行者已经在新技术的引领之下，迈出了更加稳健的步伐，而等待者眼睁睁地看着机会丧失殆尽。时间易逝，机会易走，时间最是无情。
回顾走过来的路，许多零售商可能都有令人扼腕的回忆，比如在何时错过了一个发展机会，如果让时间回转，可能会是另一个选择，然而时间成本的无情之处在于，永远没有回去的路。
一个有效率的供应商意味着能快速解决问题、去除繁杂的机构、流程与手续，节省的将是企业的综合成本。当要解决一个内部问题，需要找N个部门盖章、找N多领导签字，这期间对员工精力的耗费与损伤无法计算。组织机构未理顺，流程设置不能以人为本，只考虑利益的互相牵涉，忘掉了解决问题的初心。
顾客到一家零售商解决退货问题，营业人员检查商品无误符合退换标准后，就开始了游说，说服顾客不要直接退掉商品，最好换一件商品——营业人员的想法当然可以理解，退掉商品就意味着丢失了一笔销售额，换货可保证销售不受损失。顾客表达了坚决的退货要求，营业人员只好开了退货票，然后告知顾客必须要商场经理签字。正值午饭时间，商场经理外出吃饭，退货按照流程规定不能授权，顾客还要再白白等半个小时……可想而知的后果是什么。
零售商在设置机构、流程时，不仅要考虑内部的运营效率，更要兼顾客的购物效率。内部运营效率与顾客购物效率，其实两者互为作用，只有内部运营效率提高，才能提高顾客的购物效率，一个运营效率低下的零售商，几乎不可能为顾客提供高效率的购物。效率的提高不仅会节省内部成本，还能节省顾客购物的成本。
人力成本真的是压倒骆驼的最后一根稻草？
当效益下滑、利润不能承受之重时，人力成本此时会被无限放大，直至不堪负重。在效益良好时，为了适应发展的需要人力成本激增，一旦出现效益下滑，人力成本就被提上了重中之重的日程，因此降低人力成本成为零售商的当务之急。
有两种降低人力成本的方式，一是降低员工工资水平；二是裁员。第二种方式被更多企业采纳，因为降低工资水平只是权益之计，根本无法从根本上解决人力成本过高的问题。
减员，这个方法本无可厚非，这是企业自救所采取的不得已的方式，但在减人之前，零售商需要充分论证，论证的方面包括，员工的数量与岗位的匹配度，每个岗位应安排多少员工，这需要进行大量调研，如果拍脑袋决定员工的数量，就可能出现重大漏洞。尤其一线岗位，如果赋予员工太多的工作，员工的精力和体力有限，只得应付公事，员工的应付，直接影响到顾客服务，顾客服务差，导致顾客满意度降低，最终影响的是企业的业绩。
这像极了一个连环套，环环相扣：顾客减少，业绩下降，因此减人，减人影响工作效果，顾客不满意升级，来店次数少，业绩再次下滑，如果再去减人……后果不堪设想。
减人不是最好的方法，但是最见效的方式，也是无可奈何的方式。
对员工来说，裁员最为残酷，一夜之间，就被一家有着亲厚感情的公司撇清了关系。企业裁员，相当于让员工为企业的非良性发展买单。
其实裁员可以避免。效益上行的时候居安思危，零售商发展顺畅时，不盲目增加人手，做到发展与需求合适匹配；效益下行并不一味减人。虽理论如此，但真要实践起来，却不是这般容易，因为在成长期往往急需要用扩张来壮大规模，增加人手是不二法则，克制地发展、谨慎地用人，并不是每家零售商都能如此的冷静。
热情过后，发展进入滞缓期，许多零售商眼中，人力成本成了压倒骆驼的最后一根稻草。
遇到成本压力过大的瓶颈，是许多零售商的必经之路。前人许多人走过，后人也会再次遇到。当成本压力不堪负重，一方面要关注成本，想尽办法减轻负重，另一方面更要重视发展，只有发展到壮大，才能让成本变得举重若轻。
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