华正阳：中国的ERP发展之路

    由北大CIO班教务办公室主办的中国制造业信息化高峰论坛4月26日在北大隆重举行，150多名政府领导、企业CIO、媒体界朋友参加了此次活动。资深ERP专家华正阳先生受邀发表了演讲，本文根据现场录音演讲整理而成。

    大家好，非常高兴有机会来参加这次研讨。我是长期在一线从事ERP的工作，我想把我的经验体会向大家做一下介绍。
    今天我主要给大家讲几个方面：一、ERP的核心；二、供应链管理的要点；三、建设ERP对企业的影响；最后讲一下企业建设ERP的体会。
    ERP的核心在九十年代初就提出过是企业现代化的必由之路，企业做信息化建设，要做什么——确定任务。由谁来做——确定我们的职责，怎么做——确定我们的流程，什么时候做——确定制度。企业的信息化建设和企业业务流程的重组和业务流程的优化是息息相关的，两者是密不分割的。实际上我们做ERP的真正作用不是用一套软件到我们企业来应用就可以，而是要把计算机用来帮助我们完成人工不能完成的，或者是我们人工做不好、做不及时的工作，这是最关键的。
    同时这里还有一个非常重要的就是一定要简单化，现在往往有很多企业在做信息化建设的时候，追求大而全，什么都要用，什么都要管，把简单的事情复杂化了。这里借用美国通用公司韦尔奇说：让人们变得简单是一件多么困难的事！那么实际在我的实践工作当中处处发现很多企业尤其是领导愿意复杂的去考虑，简单化重要的二八原则，就是我们用很小的代价获得很好的效果。过去我们有一句话说：ERP不是箩筐，什么都往里装。很多企业上ERP了，什么都用ERP来做，实际上是错误的想法。
    下面我介绍几个案例，一个是IBM的案例，这个案例最重要的是告诉大家一个企业在决定我们信息化建设决定上ERP的时候一定要把我们的目标定的非常清楚。这个企业老板把他的目标定为通过ERP保证销售定单能按期交货，只有定单能按期交货我的企业才能立足，这成为ERP项目的首要目标任务，围绕这样的目标取得了非常好的效果。由于ERP项目获得成功，日本IBM 关闭了菲律宾等地的工厂，全部整合到中国，使得中国工厂得以扩大生产规模，达到先前的2倍多，取得了很好的经济效益。其次，由于ERP的成功，尤其是仓库管理得到很大加强，使得库存大大压缩，由3个多月的库存量降到一个月左右。另外，IBM 实行“飞行检查”制度，类似体育上的“飞行药检”，该公司连续两年经过突击“飞行检查”，每次都获得100%的合格，后来获得“免检”的资格。该ERP项目还获得政府科技进步奖。
    第二个案例是一个机械工厂，该企业实施了ERP有这样几个效果：零部件工时定额管理；零件材料定额管理（CAPP）；零件材料下料单的自动核算；细化到工序的零部件成本核算；加强了客户管理，使得过去分散在各业务人员手中的客户信息，集中管理，成为企业的重要资源。几秒钟就完成了过去26个人手工无法完成的工作。还有一个好处就是在资金紧张时，如何更好地使用资金，把钱用在“刀刃上？在充分考虑 “库存”的情况下，通过MRP使得有限资金能采购到更多的需要材料，使得”成套“率大大提高，企业效益得到很大的成效。
    下面我讲一下供应链管理，谈谈我个人的体会。我们将ERP是本企业圈子里来应用的，而我们讲的供应链上游到供应商，下游到我们的客户。在这种管理上我们很多企业还没有能力做得很好，关键是你这个企业在市场上所处的地位，我们说作为供应链的管理，你只有成为这个供应链的链主，你这个供应链的管理才能达到一个很好的效果。我有一个案例，这是一个著名的跨国企业，他的老板有个想法要抢占市场，要求敏捷性好，要求在接到定单后10分钟内能够上生产线生产。老板提出这个要求之后他不管了，把任务布置给下属，具体怎么做谁也不知道，于是流程经理们进行研讨，大家想想10分钟上生产线，如果某一个零件短缺的话，哪个供应商能在10分钟内提供给你呢？没有。以前我们向供应商发采购定单要货。这种模式稳定不成，别说10分钟了，就是100分钟也不成。那就必须改变我们的思路，他怎样改变思路呢？如果这个仓库不是我们的，是供应商自己的仓库，我只给他一个要求，我的仓库必须满足4个小时的供应量。可能下面有很多供应商，就跟他们去探讨。大家同意不同意，在整个供应链里面，谁说的算，如果是我说的算，都要跟着我跑，如果我是个小单位，可能就没人理你了。所以经过审核之后，整个实施实际上他们做了一个大的流程再造，他们的采购部门他们的仓储部门没有了，100多家工厂都来为我服务。那么这个系统里面的仓库都向他们开放了，到时候生产线断掉，你要赔偿。最后他们的项目获得成功，整个信息物流得到了整合。
    前几年我参加了一个全球最大的ERP项目，这个项目统一了全国31省市分公司的业务流程；统一了全国31省市分公司的财务科目体系；使得公司的业务实时、直通车式运行；集团能够实时掌握实际运行情况。我们在实施过程当中，解决了业务流程中很多问题，发现业务考核有很多不合理的地方，我们的考核指标独立，结果我们发现有很多非独立，通过我们的建议他们会接受。这个信息化最后给他们带来了很多好处，业务流程自动化与规范化，信息的实时准确，资源分配企业化，企业数据中央化，企业动态信息实时共享。过去这个企业信誉好，人才也有，资金也很雄厚，但是今天他们掌握了信息化之后，有一个先进的管理模式，动态反应就更加快速。员工通过参与信息化，他能迅速的掌握企业运营信息，能够非常快速参与到企业的决策当中，同时正由于对企业的了解，所以才有很快的提升余地，成为企业骨干。
    通过我多年对ERP实施经验，总结出这么几条，一个是我们企业的领导在做ERP信息化的时候，一定要了解我们要解决的关键性问题，不要什么都想抓，那就有可能什么都抓不好。另一个是我们企业在运营过程当中，我过去也有很多外资企业工作的经验，老板提出问题，下面就要执行，我们在国营企业里面，尤其上ERP系统，涉及到那么多的部门，不断开会不断探讨，我们在IBM的时候，我们几乎就从来没开过会，把各个部门各个员工该做的事情交代完后，就没有协调的事情了，这就是中外企业文化的差异。
    最后我要说的一句话是：企业做ERP只有起点没有终点，需要不断的去完善不断的去深化。好的，今天就讲到这里，谢谢大家！