北牛集团是河北皮革行业的龙头企业，目前行业发展到了系统整合时期，蒋春宇总裁作为河北皮革行业协会的会长，一直试图带领全行业健康发展。多年来，他为当地皮革行业做了很多咨询，但是一直没有找到合适的方法。

    最近他从信息主管毛伟生那里得到一个重要信息，就是浙江有一个龙头企业在做类似的事情，而且势头良好。他立即让毛伟生联系这家包装企业的战略转型顾问张老师过来交流。

    毛伟生终于从浙江邀请到张老师来公司指导，张老师和蒋春宇总裁交流不到一个小时，总裁就决定请张老师向集团中层与协会的部分会员单位负责人一共60多人介绍经验。蒋春宇总裁没有想到，自己想做的事情，在南方居然已经形成了看上去不错的解决方案。张老师把他定义为“和谐生产方式”，从初步介绍的情况看，这个基于时间逻辑的解决方案，在根本上将物质性质的库存转化为时间性质的库存，时间以其对能力的控制与用户的需求进行匹配。

    张老师用半天时间介绍了他创立的“和谐生产方式”理论，同时结合最近指导的一家包装企业进行转型的经历和与会人员进行了皮革行业主动应用这个模式共建行业的未来进行了深入讨论。参会的企业都非常有兴趣。大家对这家包装企业已经有一个原型的信息系统非常感兴趣，张老师介绍的核心是这家龙头企业将同行组成用户服务的信息平台，以用户需求为主导，对各种包装需求进行分解并满足，突破了企业的商务边界，统一于业务过程中，张老师将他们的系统特性总结为三个：需求结构化、产品虚拟化和订单项目化。蒋春宇总裁对此非常认同。

    然而大家对能否借鉴这个模式有很大的顾虑，因为皮革行业的用户非常复杂，用户的需求受市场的影响很大，在皮装、皮鞋、皮具等细分市场中，不同的客户对产品的要求很难通过订单来进行跟踪。由于竞争激烈，许多企业不仅账期长，库存量大，还要满足品种调换等很过分的要求。终端用户的需求变化通过蝴蝶效应影响到皮革生产企业，这是蒋春宇总裁试图通过时间逻辑走出库存梦魇的根本原因。

    这个模式要引进的时候，企业恐怕破坏了行业的生存环境，又担心不及时变革，企业乃至整个行业会难以为继，真是矛盾。这个包装企业的探索现在还是处于原型阶段，河北省信息化的应用远不如南方那样复杂。整个行业通过IT实现互通，要在资金紧张的情况下增加不小的投入，而且从业人员的素质会让系统应用打折扣。其实这不仅仅是管理软件的使用问题，更是一个商业生态系统的复制问题。

    培训花了半天时间，分组讨论却进行了一天半。之前对于这个模式可操作性的疑虑开始逐步消失，分歧还是聚焦在如何进行跨行业学习上。

    这天晚上毛伟生搜索到《第一财经日报》的一篇文章，介绍宝钢渗透到汽车零部件行业。文章提到，前几年宝钢在钢材加工领域积累了丰富的经验，在全国建立了32家钢板剪切中心。一般在一汽、上汽、东风等公司所在地1公里之内，会有宝钢的钢板剪切中心，这些汽车公司，早已将加工剪切汽车钢板的业务，外包给宝钢来做。宝钢此前扩张钢材加工配送中心，为汽车厂商提供钢材仓储和剪切加工服务，现在又宣布进军汽车零部件领域，种种举措是希望通过抢占市场渠道和介入联合开发，进一步稳固在汽车市场的主导地位。

    毛伟生在小组发言的时候进一步提到当前形势的严峻，皮革行业目前还处于相对离散的状态，但是巨头的形成已经进入我们的视野，从宝钢的例子可以看出，上游企业在供应链中应有的地位与作用。

    蒋春宇总裁觉得很有启发，他说，这是典型的跨行业学习，包装行业的实践本质上是产业链的融通，宝钢的实践其实对皮革行业有直接的参考意义，他们能将钢材加工成汽车零部件的坯料，直接提供给用户，我们为什么不能将用户的整型划版车间搬过来？把他们的皮革原料仓库搬过来，直接提供可以加工做鞋子、做皮夹的半成品？

    总裁要求毛伟生2009年春节后拿出系统方案。毛伟生觉得自己已经被当作CIO了，不过这个担子实在太重了。他该如何跨行业借鉴管理软件的模式呢？

    点评1：

    从案例到原理

    张西振 东经控股集团有限公司总裁助理

    北牛集团可以参照的这个包装企业系统原型，还仅仅是一个可以借鉴的案例，要成功的开发出自己的系统，学习案例是必要的，但需要真正理解隐含在案例之中的原理，才能够灵活的处理自己的实际情况，仅仅照猫画虎肯定不够。

    和谐生产方式试图解决的是当前商界最基本的矛盾--小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产之间的矛盾。

    大规模生产只有在大规模消费中才有效率。工业革命用大规模生产方式使物质财富源源不断的从流水线上制造出来，然而，商品的极大丰富也从根本上改变了顾客与供应商的力量对比，使卖方市场转化为买方市场，给顾客主张自己的个性化需求创造了条件。就这样，大规模生产用自己高速制造物质财富的能力“消灭”了自己得以继续“大规模制造出相同产品”的外部环境。

    解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾，探索新的和谐生产方式，是摆在北牛集团和绝大多数制造企业面前的重要而迫切的任务。

    我们对照和谐生产方式的3大基本原理来考察一下北牛集团的情形：

    和谐生产方式原理之一：预定机制

    当代消费者追求真正能够倾听他们的声音，解决他们“自己的”问题的个性化服务，但这种服务需要一群人为一个人服务，成本是非常高昂的。IT技术的发展为消费者低成本的享受个性化服务开创了可能性，Dell预定系统是一个范例。通过“预定”把不确定的、分散的、个性化的需求进行确定、归并与结构化，使得供应商可以低成本的提供服务。这种机制在航空、火车、汽车售票制度中得到了充分体现。

    北牛集团所服务的皮革用户的需求受市场的影响很大，在皮装、皮鞋、皮具等细分市场中，不同的客户对产品的要求很复杂，而且要求响应品种调换、建立供应商库存等等，造成皮革企业的经营被动。通过建立预定平台，实现订单的结构化归并，是解决问题的根本出路。但是北牛集团不是单一需求的消费者群体或单一行业的下游企业，而是若干个细分市场，这可能给建立预定机制带来一定麻烦，很难建立起如Dell一样的预定平台。

    和谐生产方式原理之二：能力延迟整合

    北牛集团不同于Dell的另一个问题是不能把产品事先制作成不同部件并在接单后组装。但我们可以看到，虽然用户需求多样、多变，但如果能够实现接单后对客户需求快速反应，及时制造，则问题可以得到很好的解决。

    北牛集团皮革制品制程时间受工艺路径限制具有不可缩短的时间，但还不至于造成不能响应用户订单。现在的问题是因为不能准确掌握用户需求信息，才为库存生产，这是用户需求变动所以造成经营被动的根本原因。而和谐生产方式利用一体化信息系统统一管理整个供应链生产计划，打通了产品、物料、能力这三个概念之间的关系，认为产品、物料都是能力的凝聚和固化，而能力组合关系则等价于潜在的产品或物料。可以把产品、物料看作能力的特殊形态，是已经整合而不可变换的能力。

    实现产品、物料与能力之间的“等价互换”，必须将过去按照大规模生产要求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力单元之间耦合关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定性需求信息之后迅速调用和组合不同的能力单元履行客户的订单。这种应对不确定的、分散的、个性化的需求策略称之为“能力延迟整合”。

    北牛集团的信息系统如果能够把沧城皮革行业的各企业的不同工序的生产能力单元联结起来，通过统一的关系计划调度各道工序的生产，在获得用户准确的订单信息之后再投入生产是完全可能的。

    和谐生产方式原理之三：深度支持

    北牛集团面临的另一困难是分散的中小用户生产计划性差，很多是找到订单就火急火燎的要原料，交付一批之后不知道下一批什么时候要货。宝钢渗透到汽车零部件行业，建立钢板剪切中心的做法很有启发性（恰巧宝钢与北牛供应的都是“板材”，只是一硬一软）。由于皮革行业的用户中小企业多，需求多种多样、需求不确定性强，而且一般都没有染色、印花、压痕等后期加工能力，如果北牛集团在用户集中地建立皮革材料加工配送中心，则可以实现与用户需求直接对接，同时也把用户需求的不确定性纳入供应链内部的计划控制之中。

    这样，北牛皮革供应链平台可以实现对用户的三个层次支持：

    第一层次，是按用户的行业划分，把其中最大量的、常规产品的皮革面料标准化，让用户通过预定平台自助下单，并且制定不同交期的浮动价格，引导用户提前做好生产计划，提前下单，让供应链各能力单元有足够的时间冗余可以从容的履行订单。

    第二层次，是为不同行业的用户建立皮革选择共享模式语言，帮助用户在模式语言的支持下自行设计面料需求，并通过智能系统转化为皮革供应链上的生产指令性语言，实现用户自助下单（或通过订单管理中心下单）。

    第三层次，要在皮革材料加工配送中心建立专业服务团队，对于具有一定规模的，具有自主研发能力的皮革用户提供贴身服务。具体服务方式可以是直接介入用户的产品研发过程，甚至在用户需求之前就进行市场调研，开发足以引导市场的新的皮革面料品种，并以新面料引导新的皮革产品的开发，并把特殊需求转化为皮革供应链的标准工艺（能力单元）组合，实现低成本供应。

    以上是根据和谐生产方式的一般原理对北牛集团新系统框架的初步构想，准确性和可实现性尚需要论证，但至少说明可以打通基本思路。我相信北牛人在蒋春宇这样锐意进取的领导人带领下，一定能够设计开发出自己的和谐生产系统。

    点评2：

    系统不能克隆，模式可以复制

    杨芳 上海愿景管理科学研究所 资深顾问