与会CIO专题论坛

    主持：北京市信息化促进中心副主任 李伟
    嘉宾：
    中国石化股份公司信息系统管理部主任 李德芳
    山西临汾市委办公厅信息中心主任 霍忠泽
    内蒙古伊利集团信息工程部总经理 付翀
    北京燕京啤酒集团信息中心主任　谢广军

    李伟：
    女士们、先生们，下午好！首先非常感谢北大CIO论坛给我们这个机会来分享众多信息化建设的经验！接下来是我们本次会议的经典部分，一个互动的CIO论坛。我们都知道在座的多数企业，多数的部门已经将我们的信息化建设关注的焦点从系统建设转移到能力建设方面。那么怎么样科学地设立信息化建设的目标？怎么来应对日趋复杂的IT应用环境？如何缔造有效率的信息化建设和运营模式？如何以科学的发展观来看待IT和企业战略的融合？如何评估信息化在企业应用中体现出来的价值？如何控制和识别信息化过程中的种种风险，确保业务的可持续运营？这些深层次的问题需要我们认真思考，并共同探索，建设有成效的安全的和可持续发展的信息化之路。今天我们有幸请到了李德芳，中国石化股份公司信息系统管理部主任；霍忠泽，山西临汾市委办公厅信息中心主任；付翀，内蒙古伊利集团信息工程部总经理；谢广军，北京燕京啤酒集团信息中心主任，来与大家交流。我希望大家抓住这个难得的机会，和我们的几位IT精英共同分享我们信息化的最佳实践。下面我们用三种方式进行交流，一种是由我们每位嘉宾用不超过3分钟的时间做一下自我介绍，另外也希望大家直接提问题，第三种如果大家提问题的话，没有参与过来的话，也可以用手机发送短信，我们也用一下信息化手段，下面有请霍先生，您先自我介绍一下。

    霍忠泽：
    我叫霍忠泽，来自山西临汾市委办公厅信息中心，我一直是从事加密通信的，2002年开始做乡镇煤炭安全的信息化工作。大家可能觉得奇怪，作为党委部门的信息中心，怎么做乡镇煤矿的安全信息工作？因为我们山西是国家的煤炭大省，像我们临汾的小煤矿，经过采矿权改革以后，我们现在还保留了474座小煤矿，小煤矿安全生产是我们临汾市委市政府关注的重点。那么作为市委的信息中心，我们就把这个乡镇煤矿的信息安全建设作为我们工作的重点来做。近年来，我们临汾市委市政府在瓦斯治理方面做了很大的工作。从03年开始，我们在474座煤矿全部安装了瓦斯监视监控器，但是这个瓦斯监视监控系统不联网的话，发挥不了很大作用。所以按照山西省的规划，临汾市把168座“双高”煤矿在市区联网。从联网到现在运行来看，临汾基本上说联网的煤矿没有发生瓦斯爆炸。去年也发生了一次，隰县梁家河煤矿瓦斯爆炸，这个煤矿瓦斯监视监控设备已经到位了，正在安装的过程中，还没有安装，发生了煤矿事故。通过一年多的运行，我们发现临汾的煤矿安全监视监控系统存在一定的问题，就是没有联网的煤矿还是占大多数。因为不联网，煤矿不愿意停产的，瓦斯事故高了之后，自己还是不愿意停产。去年曾经有一个煤矿发生这种情况，矿里就认为误报了，然后接着生产，然后发生瓦斯爆炸。所以瓦斯系统不联网，作用不大的。第二对煤矿的安全信息监测需要全方位的，如果单单是一个瓦斯进行监测，还达不到安全监管的作用。第三呢，如何更好地来做好安全信息建设。今年3月29号，国家安全生产监督总局通过了全国的一个安全信息联网的决定，决定要求全部的煤矿安装监视监控系统，要求进行联网。我们对临汾市的煤矿安全生产信息网也给他们提了三点建议，一个是把没有联网的矿进行联网；二是增加视频联动，比如说在工作面上装了监控系统，装了视频镜头，进行联动，当这个瓦斯探头报警之后，我要监测你的工作面；第三还要增加下井的人数的统计。因为今年3月19号，我们陕西省朔州市细水煤矿发生瓦斯爆炸之后，第一次报了64人，第二次报了69人，最后安全技术人员在底下找到72具尸体。为什么会发生这样的情况呢？就是说煤矿下去的人数没有统计清楚，这是一个很大的问题。所以这次建议临汾市在新的联网过程当中，增加一个准确的人员下井人数的统计。我简单介绍了一下我们临汾煤矿的安全建设，希望能使媒体，各位专家更多的关注乡镇煤矿的安全信息建设，谢谢大家！

    李伟：
    我知道的是大概是因为去年以来的话，由于经济的高速增长，对于能源的需求非常旺盛。这样的话我们的煤炭企业也出现了一系列的问题，针对这个问题，好像国家，特别是负责煤炭安全生产的安全生产监督局，他们现在准备在下一个“十一五”的阶段的话，大概有一个重量级的投入，以弥补过去在信息化方面的欠缺。这方面的话，我想霍先生这边的话已经在政府的有效监管方面做出了表率。下面的话，李主任这块的话刚才大家已经知道了我就不再介绍了。下面介绍一下谢广军，北京燕京啤酒集团信息中心主任，1990年进入北京燕京啤酒集团，历任副科长，计算机室副主任，企管办副主任，现在是信息中心主任，主持开发和实施了北京燕京啤酒公司的ERP项目，曾经是中国电子信息产业发展研究院CCID评选的2003年中国制造行业CIO年度人物。下面我来介绍一下付翀先生，理学学士，有MBA工作背景、教授，就职于伊利集团，曾获中国TOP10和TOP50 CIO，针对伊利集团行业的特点，提出全行业供应链管理的信息化建设思路，并组织实施。2000年度在中国开创了ASP模式的信息化建设，成功运作了伊利销售供应链系统。这次开会之前的话，我和付先生稍微交流了一下，我说你能不能提供一些你对信息化方面的一些认识，有没有发表的作品和文章，他回邮件说的很简单，他说你去互联网上去搜索一下吧，我打了一下付翀先生的名字，大概是598篇，我想我也别读了，再怎么读也读不过，他说的可能更精彩一点，所以，我代表大家问第一个问题，如何保证信息化建设与战略相一致的问题？下面其他同志最好能准备第二个话题。

    付翀：
    各位下午好！刚才我一直在后面，因为我上午没有过来，我问了一下会议的主办者，参加会议的人大致有什么问题，他说有信息主管，然后有专家有教授，我听了大家的演讲，就信息化和战略的问题谈一下个人的意见。我一直这样看，我在很多媒体上，一些场合也好一直在谈，一个不懂企业战略，或者不参与企业战略制定实施的CIO，很难成为一个真正的CIO。为什么这样讲呢？其实我一直从企业做出来的，我在做企业之前，我是大学里面的老师，教书。我从理论的东西到企业这种实践的东西，大约有很长很长的时间接不上。所以我想因为我在伊利做了十年，最开始做战略。一个战略呢，刚才好多教授，博士都谈到战略，对企业来说，战略不外乎四个层次：第一是愿景，有一个适合企业相匹配的愿景。第二是业务模式，就是你做什么，来实现你的愿景，这是很重要的。第三，你的组织模式。第四是盈利模式。可能还有专家提出问题，你说的不对，这个不重要。企业只要把这四个问题都回答完毕了，企业就弄明白了，至少在理论上弄明白了。信息化和战略到底在哪个层面连接呢，信息化在第三个层面衔接。所以信息化，如果不知道你企业的整体战略的愿景，不知道你的业务模式，甚至不知道你的赢利模式是什么的时候，你的信息化做起来的时候，是非常非常非常不得劲的。为什么这样呢？如果不知道你的目标，你如何去匹配你的战略，你的这种业务战略模式，你是做不到的。刚才企业来谈到企业流程，我们做信息化往往会有一些模式，什么模式？做计划之前，我们会做BPR啊，甚至会有根多名词，这个都不重要，企业核心的问题是什么，是赢利。这个任何企业都不可回避。如果我的企业就以社会责任为主，如果你不挣钱的话，社会责任就空谈了。所以企业盈利是它最核心的问题。而目前这种同质化的竞争。你比如说我们做牛奶，伊利、蒙牛、光明、三元，数得上的就这么几家，这几家的生产线都是出自于同一家公司，是瑞典的那个利乐公司，就是说你的生产环境是一样的，伊利和蒙牛的大本营都在呼和浩特，牛奶来源也是一样的，对不对，甚至说的更直白一点，蒙牛的好多人都是从伊利出去的，从事同样的队伍，用一样的牛奶，一样的设备，做出同样的东西，怎么去有核心竞争力？没有，你是难于有竞争力的，只有从手段上和组织体系上产生差异，这是你形成核心竞争力的根本。如果信息化做得好，你的企业的核心竞争力做得好。如果单纯从战术层面解决信息化的问题，说买多少小型机，买多少ERP，买多少供应链，那都是不管用的。我在企业里做了五年，我也曾经理想化地请过一个大公司的战略合作伙伴，然后给我们做规划等等的。老做不成，为什么？就是说企业的那种发展现状和实际那个信息化的匹配老是找不到结合点在哪里。所以我觉得企业信息化的负责人，或者说CIO，一定要知道你企业要干什么，你的业务模式信息模式是什么。否则的话，我们做信息化的时候，往往发现那里做了好多这种黑洞啊、悖论啊等等的。我们做信息化的时候，往往喜欢做成一个技术项目，弄一堆电脑啊，都不管用。我个人观点坚持认为，中国的CIO的出路必须懂管理，并且懂战略管理的。谢谢！

    李伟：
    下面有谁提问吗，请哪一位？

    提问者：
    我问一下李主任，您认为办公自动化和ERP之间的关系是什么？

    李德芳：
    应该说OA吧，OA和ERP还是有区别的。ERP大家知道，以财务为核心的，把财务的信息和业务的信息，采购也好，销售也好，其他的物流也好，集成起来。OA就是说我们在处理日常的管理系统上，这个系统应该相当于采用ERP之上的。从传统的OA，应该是就是在经理层、领导层，作为一个查询，或者访问，文件的审阅，使他有一个互动的平台。如果ERP建立起来了，那么应该是使OA更加的丰富，领导有东西看。如果说过去传统的OA就是批阅文件，文件的归档，然后网上会议和网上通知，我觉得OA下一步要和商业智能要跟ERP结合起来。因为现在我们的实施ERP大家感觉到现在看来有一个比较困惑的问题，就是领导感觉不到ERP对企业产生了什么，他自己对领导的影响不够，那么现在ERP主要是对我们的中层管理，包括业务人员，财务人员，大家感受比较深，三流合一了，财务自动凭证可以产生，帐面上实物量能够对起来，领导要的数据能够及时产生报表。实际上，领导要的是几个关键数据，你的库存，你的毛利，你的利润有多少，整个产品的结构，产利等等一些关键词。所以我们现在也正在做这个工作，就是ERP跟我们的门户OA结合起来。就是能够给领导一个综合查询的一个系统。那么过去领导往往要报表，希望能开发报表，我们也做了这个工作，但是我觉得如果用报表的形式给领导的话，那就失去了我们信息化的意义。过去我们有一段时间，我们强调给领导用ERP，用ERP去查，后来我们觉得领导确实比较忙，如果这样弄的话，现在领导没有时间，再一个目前计算机的水平也达不到，现在我们为了促进信息化的应用，特别是领导层的应用，在ERP上开发OA的建设，给领导用综合应用开发系统。现在有多种技术，有建模，给领导展现建模，你的市场销售的情况，同行业的竞争情况，所以我觉得，如果我们做好了OA的商业智能和ERP结合起来，这样使信息化的成果能够展现给领导，使领导感觉到真正给他的经营管理决策有一个辅助的作用。

    李伟：
    我看谢主任的简历的时候觉得挺有意思的，先是设备副科长，然后是计算机室的副主任，后来是企管办的副主任，现在是信息中心副主任，跟刚才我们说的一样，实际上是我们的CIO的地位在不断提升。下面我想问谢先生一句话，良好的开始是成功的一半，那么良好的开始，您这个需求的提出您一般是怎么做的？面对燕京这么大的集团，如何一步步做到今天的？

    谢广军：
    今天的主题是变革与创新，我自己的感觉实施信息化的过程，主要是一个变革与创新的问题。信息化需要解决的问题大概就是提出一个合理的需求，还有一个问题是需求的挖掘。这是一个做信息化的一个基础。其实我的经历来说比较简单，从一毕业到这个公司，我在这个企业有15年了。很少有人能在一个企业干这么长时间。我做的工作比较多，从在车间实习，到维修工，到设置管理，到计算机管理，到企业管理企管办，最后到信息中心的一个经理。

    我说一下对信息需求方面的一点体会。在计算机的时候我们陆续上了一些小的系统，像财务管理，像一些人事管理，还有库房的管理，都是一些小的软件，在这些软件实施的过程中，最后发现一个问题，所谓的信息误导的问题。这个时候我们一个文化的中心，我想了这么下去不行啊，上一个系统要产生一个孤岛。另外一个比较弱一点。还有一个问题我们的公司发展很快，陆续兼并了很多的企业，就有了这种上ERP的想法，我们在1999年底的时候，我们的总经理有一个指示，什么指示呢，他说我现在发现一个问题，我现在签字比较多，时间非常长，要我搞一个系统。我把这个信息，把他提出的需求深化了，发展了一下。就是说提出一个比较系统的方案，就是说你想要把这个问题处理掉必须有一个实时的系统解决这个问题，实时的系统大概就是我们的业务流程。他提出的这个需求是一个非常直接的需求，不是什么系统，可是他管理的要求非常高的，这是实施这个系统的一个想法。在这个想法的基础上，我们上这个系统花费了一年的时间，还是成功的，在实施的过程中还有一些想法的问题，在实施的过程中，我们发现这个阻力非常大，主要来自于这个中层。底下的人员无所谓的，你让他们干什么都可以。在实施的过程中必须有一些实施的技巧，比如我们采取一个方法，在实施的过程中，先实现你的功能的实现。什么叫功能的实现，把业务搞一个进程化，把这些所有的管理的点，管理的限制都是放开的。经过大概半年的时间，我们的业务打开了。我们的底下的操作人员有很多方便，觉得效率提高了，可能在工作方面他认为离不开这个系统了。这个时候我们把这个系统加上了，他突然觉得这个系统好了，我们把这个控制加上了。我们这个系统取得成功了。谢谢大家。