主持：北大CIO论坛理事长 姚乐
    嘉宾：
    劳动和社会保障部信息化领导小组副组长 王东岩
    国家信息资源管理北京研究基地主任、北大信息管理系博士生导师 赖茂生
    北大光华管理学院副教授、中国信息经济学会副理事长 董小英
    北京市计算机用户协会秘书长 张明
    著名ERP专家　陈启申

    姚乐：
    尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家上午好！很高兴能够主持今天上午的专家论坛。刚才听了这么多专家精彩的演讲，我就在思考一个问题，到底我们的组织为什么要变革？我想是因为我们的环境在变化。经济全球化的挑战、市场竞争的压力、信息技术的推动、客户不断变化的需求，这些都构成了一个动态的环境。我们的组织，特别是企业，只有在不断适应环境的变革中才能求得生存和发展。今天我们大会的主题是“信息化推动管理变革与流程创新”，我们的专家论坛也将围绕这个主题展开。专家论坛我们分成两部分，前半部分我们先请台上的专家就几个重要的议题发表一下他们的观点，后半部分我们将请台上的专家与台下的CIO们进行一个咨询对话。首先我们还是请刚刚没有演讲的两个专家作一下自我介绍吧，先请张秘书长。

    张明：
    我是北京市计算机用户协会副理事长兼秘书长张明。
    赖茂生：
    我是国家信息资源管理北京研究基地主任、北大信息管理系教授，我叫赖茂生。

    姚乐：
    大家知道，温总理在今年“两会”后的记者招待会上强调，2005年是“中国的改革攻坚年”。我想不管是企业改革、还是政府改革，信息化应该在这个过程中起着举足轻重的作用。过去我们谈农业、工业、国防和科学技术四个现代化，我想哪一化都离不开信息化。过去讲四个现代化，现在是不是也应该讲四个信息化。信息技术的应用可以使我们的管理和业务做到精细化、透明化和高效化。可以说，信息化的过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。但是在信息化的实践中我们已经深刻地认识到信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是体制、机制、文化和人员素质等因素造成的。那么在信息化过程中，我们到底该如何处理好体制、机制、文化以及人员素质等问题，我们现在请在座的专家谈一下他们的观点。

    张明：
    对于信息化这个事情，我的总的感觉，应该说只有我们经历了我们才有发言权。应该说中国的信息化进程经历了几十年，特别是中国的ERP在80年代初开始启动。经历了20多年的过程，我觉得我们只有现在才有资格去很好的总结。这就是刚才咱们杨学山主任讲的，第一位的应该是效果。我觉得也只有在今天我们才能说效果是第一位的。如果我们在80年代的时候强调去谈效果，可能无从谈起。而且谈需求，也不可能谈得很深，谈得很确切。整个的信息化过程只有经历了才有资格去总结。这是一个想法。

   第二个想法，我认为刚才谈到的信息化的推动，其实和我们企业的机制确实有非常大的关系。刚才很多的专家在上午发言里也都提到了信息化的发展和推动最根本的就是要解决企业的权力再分配的问题，解决一个整体的变革的问题。如果没有这个整体变革的这种观点，或者是这种思想准备，信息化应该说无从谈起。所以我觉得信息化的发展，信息化的进展，首先和机制有极大的关系。从我们的国营企业来说，我觉得它具有信息化的这种基础，有资金支持，但是传统企业要推动起来，要经历一个很艰难的过程。可是相对来讲，我们一些民办企业，在资金支持方面，基础方面可能会差一些，但是我觉得在推动信息化的进程中，相对来说可能容易一些。因为我在80年代末90年代初，曾经接触了广东的科龙集团，科龙集团当时它的ERP达到了三A。为什么？它的老总是一个转业军人，凭着集资了的900块钱，创造了一个企业。因此他的发展经历了一个轰烈的过程，在中国ERP推动的过程中，在当时应该说是走在了前列，其实是跟这个企业的机制有很大关系。这是我所讲的。

    赖茂生：
    要我谈这样的一个问题，应当说在学校里面思考了一些问题，对于政府和企业在推进信息化进程中的机制、体制这方面的障碍有一些了解，但体会比较浅。但是我有一个想法，在现在这种环境下，要推进信息化，确实是要有一个管理变革，涉及到机制和体制的问题。变革往什么方向去？我觉得关键还是寻找一个焦点。焦点应该由管理转到服务。体制也好，机制也好，应该把焦点放在以服务做主导。十一五我们追求的目标应该很好考虑服务的这个问题。我就说这些。

    王东岩：
    谈到信息化的体制、机制和对信息化的作用，我谈一个观点，叫做信息化的机构应当独立设置，结论是应当“三权分立”。在一个企业也好，一个政府部门也好，从我们的信息中心说吧，开始的时候常常会跟统计部门放一起。开始用电脑代替计算器或者算盘，来做统计的工作。计算机室和统计部门两个牌子，一个机构，这么来做的。后来计算机又用来算工资了，用来算财务报表了。信息中心或者给财务部门服务，或者财务部门再单独设一个机构。后来发现整个的业务流程都可以用计算机来管，就形成了一个管理信息系统了，变成这个样子了。就跟业务经办部门搞在一起了，或者说是业务经办部门自己也搞了一个信息中心。后来又搞决策了，又搞数据仓库了。所以后来呢，很多人发现了，不能这么整了。既不能放在某个部门里面，也不能分散搞很多。劳动部门搞了很多，最多的是某一个中型城市的劳动部门搞了七个中心，七套人马，建了七个数据库。现在基本知道了不能这么稿了，要讲统一了，讲整合了。讲统一、讲整合仅仅只是涉及到人财物资源吗？仅仅省一点钱吗？不是，大家都明白，有这个意思，但不仅仅是这样。然后呢还有一个信息资源的开发利用和整合问题。人、财、物，大家要共享，要发挥效益。信息资源的共享也是重要的，是第一位。前一段炒信息资源的开发利用，怎么集中，怎么整合问题。非常好，但是还不够。要有人去做逻辑整合，其实机构不用整合，人也不用整合，通过逻辑整合，完全可以把信息资源的所有的事情办到。因此提到一个刚才说的结构，要“三权分立”。“三权分立”是从根儿上解决问题。因为我们现在就面临这个问题。我们讲了半天，政策也讲了，文件也发了，下面就是抵制这个政策，怎么整也不行。当然你抵制归抵制，我可以强力推行。金保工程下了很大的力度在这个方面。建立一个中心，一套数据库，一个网络，各地轰轰烈烈在整。有一条我一直想说但说不出来的是，其实我能说出来，但领导说不出来，文件写不出来。我给领导做工作，可是到文件里又写不出来。什么意思呢？碰到根上了。我们那是经营管理机构、业务经办机构和信息机构三个机构。原来是经办机构都有自己的信息机构，现在把经办机构自己的信息机构要合并。业务经办上网以后，你可以维护，可以管理一个局域网，但你不能管理一个数据中心，不能管理一个系统，涉及这么一个问题，抵制得非常厉害。我就想把这个根铲了。从哪儿说话，从廉政说话。只有在一个政府部门，一个企业内部，把管钱的，管事的，和管信息系统、管数据的，把它分开，分成独立的，平行的，平起平坐的三摊。没有谁是谁的下属，三权分立，然后互相有监督，然后还有其它的部门来共享你的数据。这个共享是真的共享，而不是假的共享，他要看到原始数据。管计划的、管统计的，管纪检的，管审计的，都可以看到。管数据的不是你们任何一个部门的从属，它独立于管业务的和管财务的。一个企业也好，一个部门也好，只有这样才能在自己的管理范围之内做到比较廉洁，不要等到国家法律部门来查你，来制裁你的时候，那时问题就大了。因此，要独立设计信息化机构，与其他部门平起平坐，“三权分立”是它的根儿。我就谈到这里。

    姚乐：
    谢谢王主任精彩的发言，王主任提出一个信息化“三权分立”的观点，这确实涉及到体制、机制等深层次的问题。谢谢专家们精彩的发言！三个专家分别从体制、机制方面谈了一些他们的观点。我是不是可以总结出这样的观点，信息化应该与体制创新、机制创新相结合。总的来说，信息化是一个复杂的系统工程。记得前年斯达纸业集团总裁董鹰在北大演讲时说过，信息化是一场革命，主要是革中层管理人员的命！我想他的意思就是说，在信息化过程中很多中层管理人员的权利要被削弱，他们的利益也需要重新分配，这就是一场革命。意大利著名的思想家马基雅维利在《君王论》中谈到：对于改革者而言，所有从旧秩序中获利的人都会成为他的敌人，而所有将从新秩序中获利的人也仅仅是他的不积极的保卫者，其不积极的一部分原因是害怕拥有法律支持的对手，另一部分原因是人类的怀疑心，在真实感受到新事物之前，人们总是不能真正地相信。所以说改革也好、革命也好，它总要涉及到很多人的利益，涉及到利益的重新分配，信息化是要付出代价的。要通过信息化改变组织原有的管理模式和业务流程，就必须建立一套有效的机制，例如激励机制。那么在管理变革与流程创新的过程中，我们该如何处理好利益冲突的问题？应该如何建立一个有效的激励机制？由于时间的关系，这个问题我们就请一位专家来谈，请董老师谈一下？

    董小英：
    其实信息化整个过程最终的目标是整体利益的最大化，不是个体和部门利益的最大化。因为“知识就是力量”，信息在某种程度上也是一种权利。这个过程中，我们面临的很大问题，每个部门是以自我为中心，刚才陈老师说了，实际上这个流程再造也好，这个过程是一个思维的变革，这个思维的变革，是一个系统的思考，全局的思考。这个过程当中，从局部利益为核心变成以整体利益为核心，部门之间的信息的连通，包括整合信息系统的过程，这个信息可以共享，这个手段最终让我们的组织、我们的系统，乃至我们的国家，整体利益最大化。而不应该是个体的利益相互矛盾，相互瓜分的一个局面。这是一个观念上非常大的变革，同时让大家意识到信息化最终的目的能够达成整体利益的最大化，有一个经济的基础。如果现在的基本政策以部门利益为核心，不以下游的部门为主，在信息化的过程中，如果部门之间的数据相互依赖，相互支持，这个时候如果经济基础没有配套的话，没有积极性。在绩效考核体系当中，除了本身的业绩之外，还要在考核当中包括你的工作，上游下游为整体做出贡献的东西。加上这些指标，这些行为，激励指标最终的目的调整人的行为。所以说要想明白这句话的整体意义的话，形成一种整体的思考，一方面通过培训，另外在整个考核当中的指标要变了。和自身利益没有相关系的话，没有这个积极性。
    姚乐：
    谢谢董老师。董老师说信息化应该从全局整体出发，考虑整体利益。从战略出发，考虑利益最大化的问题。并建立一个有效的激励机制，从而保证信息化的顺利实施。谈到战略和实施，我们台下的CIO们可能深有体会，战略确实很重要，因为方向错了，就有可能使我们面临投资黑洞，有可能使我们的实施面临进退两难、骑虎难下，甚至是以失败而告终。但是我们的战略是什么，包括我们的组织战略是什么？我们的IT战略是什么？我们到底要实施一个什么样的信息化？这些问题可能都很难说清楚。记得去年我们去给一个大型企业做培训，在吃饭时，这个企业的信息中心主任说了一句话，我一直还记得，他说“CIO最重要的任务是琢磨领导在想什么”。大家是不是觉得好笑，是不是觉得这个主任就是个阿谀奉承的人，其实你仔细想想，他说的话很有道理呀，琢磨领导在想什么不就是从战略出发，从业务目标出发吗？这个企业的战略是什么？这个企业的业务目标是什么？不就是领导最清楚嘛。过去我们的信息化大多都是在厂商的推动下进行，这些推动在一定程度上推进了我们的信息化建设。但是对于我们的企业和政府部门来说，我们的信息化到底该如何从组织的战略出发，如何制定一个合理的信息化战略？而不是为信息化而信息化，我想这个问题再请一个专家谈一下他的观点。我们请陈老师谈一下。