董小英：信息化与商业模式变革

    大家上午好！刚才前面几位讲的我觉得很有启发。我们的研究是基于对162家最佳实践企业的经验做了一些总结和提炼，在这里跟大家做一些分享。咱们这次的主题是管理变革，但是实际上在中国信息化做得最好的企业，他们的发展进程已经超越了这个阶段。从中国一些企业的成功经验来看，已经从管理变革，从内部导向变成了市场导向。而在这个过程中，最重要的进展是实现了一种商业运营模式的变革。商业运营模式的变革我想主要有三个层面的意思：第一层面的意思是指运作效率的变革。就是你的响应速度，你的成本，你响应客户的能力的这种变革。第二层面的变革是企业运作商业模式，企业做市场的路径发生了变化。以前这个过程很长、流程很长，但是通过IT的手段，这个路径发生变化，有一个创新的要素在里面。第三个层面的变革对中国企业发展来说，还没有走到这一步，但是我相信今后的趋势往这里走，就是生态环境的变化，就整个企业之间的网络，企业上下游的关系，供需链的协同，这个时候达到一个整体变革。

    到底什么是商业模式？我们讲信息化的终极目标，还需要支持企业商业模式的变化，这种商业模式主要是指企业能够可持续经营，能够在市场上获取利润，仍然有一个相当良好的表现。那么商业模式呢？它的这种改变在整个价值链当中，通过自己调整自己的定位和运营手段来保持它的低成本和高利润。所以说我们信息化不要迷失自己，迷失到自己只是一个点缀，最终还是要给企业创造价值，给企业创造利润。那么，我们讲商业模式的变革在企业的成长阶梯，它的需求是不一样的。在大量企业当中，有些企业对信息化的发展应用非常积极，但是有一些企业并不是很积极，甚至抱有怀疑的态度。我觉得这和企业的成长的不同阶段有关。在初始阶段，特别是民营企业主要采用游击战，不是很正规，市场上有挣钱的空间就去。但是当这个企业能够形成了一个事业，不只是一种散打式的。这个时候企业的管理变得很重要。这个时候企业的分工、协作、数据的规范化标准化就提上议程。到第三个阶段，企业在产业当中扮演一个什么样的角色？这个时候企业的战略就变得非常重要，这种企业不仅是以自己为中心，而是站在产业层面来规划它的发展。在这个时候，在产业的环境中，能够扩大市场，能够成为一个领先的企业，它必须要把它的管理成本降下来，达到最优，这个时候规范化和制度化变得更重要，这个时候信息化已成为它一个不可或缺的一个战略。这个过程当中，企业从做好、做稳、做专、乃至到做精，一直到做强，做长，大家注意并没有提出做大，做大可能是一个政治性的思维。这个口号可能会被人误解，大家看象大败局这样的著作，讲到中国企业失败的案例，就它的管理体系，市场运营机制没有能力去支持他做大。但是由于对市场机遇的诱惑，所以无法抵御，甚至在这个投资当中，头脑发热，盲目做大。这个运营体系跟不上的话，这个企业反而会跨下来。在这个过程中，从做专，到做精，这样一个过程，实际上是对企业运作效率的高标准要求，而这个管理体系是企业的核心竞争力所在。以前中国企业靠成本，我的产品好，服务好，但这些东西很容易模仿，但管理体系组合要素比较多，复杂度增加，竞争对手破解你的优势的难度也增加。这个时候，它模仿你的成本也高了。企业不断投资自己的管理体系，信息化运作，实际上就是来提高竞争对手赶超你的成本。而你的持续的学习，持续的投资，实际上为你的企业在行业中保持一个更高的核心竞争力在做投资。在这个过程中，根据这个企业不同的发展阶段，通过这些案例的分析，企业信息化的初始动力还是战略和业务的初始需求，特别是业务需求。业务量大了之后，手工处理已经无法满足这个客户的这种需求和市场的需求，这个时候企业考虑实施一个信息战略。但是很大程度上很多企业最初是没有信息战略的，连战略都没有，所以它是一种直觉性的投资，没有对企业的发展需求有一个长远的规划，但是我们可以看到最初做信息化的动力还是来自业务的需求。在业务需求的驱使下，它会考虑信息系统的建设。在这个过程中面临一个组织变革的过程，人员能力的提高，组织流程的再造，这是我们讲信息化初始的动力。

    但是在什么情况下，信息技术就推动了商业的变革？我们说一个铁路，铁路权限已经放开，信息化是个铁轨的话，而业务是他的车厢，这个时候它的运行体系已经搭建的时候，它会反而推动战略和业务的发展，它就比别人更有效，更精准，更快捷地方式来推进企业的业务，使得企业有这样的能力去发展它自己。在这个过程中，最终的目标是增强企业的市场赢利。所以说，信息技术推动商业变革，一定是信息化的建设形成了一定的规模，这个时候商机就会出现。那么我们可以看到我们这次对162个企业实施信息化的发展阶段做了一个初步的处理。我们可以根据诺兰模型，他把信息化阶段分成了六个阶段。我们可以看到，在这六个阶段里，有四个阶段实际上都是在梳理内部管理的问题，后两个阶段，当你能用数据来做决策，和你的信息系统、你的业务形成一种高度的匹配，两种可以水火交融在一起的时候，你才能在市场上发挥IT技术的威力。从我们这样的一个过程中，企业信息化的思路首先你要做好内部建设。在内部整合的过程中，是一个管理导向，是企业对自身的一个企业的一个希望企业持续优化的事业，是一个内需型的，但是到此并不完结。当你的内部的体系管理好的时候，你的眼光要转向前摄型战略，对你的企业发展的未来要有所预见，有所规划。特别是在环境变化当中你怎么去寻找你的新的定位。在这个过程中，企业的管理者也好，CIO也好，不只是内部导向，而是市场导向。就是说我在这个市场环境中，我如何去生存和保持一种可持续发展的能力。这个时候要求企业的高层管理者要具有一种产业的视野，同时我怎么来有效地控制市场，我怎么来有效的响应客户的需求，怎么能和竞争对手相比保持自身高的竞争力。这个时候呢，我们讲企业的视野就提升了。在这个过程中，投资和回报是平衡企业对IT投资的一个杠杆。所以在这个过程中，企业的信息化，从管理导向到市场导向，这时候市场信息系统能力不仅是一个机遇眼前的，这时候CIO一定要有战略的视野。这个战略的视野是对一个企业战略的理解，对产业发展趋势的理解。就在这样一个视野下，他的系统全盘的思考才具有可扩展性，可升级性，可转型性。在这个过程中，CIO推动企业信息化当中，应该采用一个自上而下的视野，而不是自下而上的视野。但是我们很多中国企业信息化的路径是自下而上的，先做起来，做一步算一步。结果发现到一定程度上的时候，再兼容的时候再扩展的时候这个成本反而更大。

    我们对162家企业信息化的发展阶段来看，我们可以看到这些做得最好的企业有一些在控制期，整合期和数据管理期大多数已经进入这个阶段。已经跨越了初始期和普及期的一个阶段。我不能给大家介绍这几个阶段的主体是什么。那么，从不同行业的发展来看，在162家企业当中，制造型企业是最多的。在企业信息化当中，制造业仍然是一个主导的产业。而这样的企业大多数在华东地区，和中国经济整体的发展布局是吻合的。我们可以看到制造型企业大多是处于整合期和数据管理期，另外还有金融行业，包括交通行业，大多数企业也是处于这样的一个阶段，所以说，对于那些还没有在信息化上轨道的企业来说，实际上我们可以看到这个差距已经显现出来。

    那么市场导向的企业信息化的建设，我想再用一点时间来说。我们来看这里面有一些很好的案例，这些企业信息化的进程，不只是在内部管理体系的提升上，而是我要把信息化建设向市场端，客户端延伸，形成市场的赢利能力。这时候我们说信息化已经不只是支持管理变革而且是在支持商业的变革。比如说宝洁公司，现在实施的是制造商和零售商的一个同步的系统，作为一个大型的企业，转型很重要的系统，在供应链当中，最大的问题是供需的信息是不匹配的，对需求信息的把握不准确，会导致供应商产生大量的库存，而库存就会把企业的整体效益利润压低了。这里面很重要的供应端和需求端的信息达到一个高度，精准的匹配，对产业链的供需是很重要的。宝洁实施全球数据同步化系统。主要是推动在零售商和制造商之间的协作。以前我们叫做牛尾效应，很多信息被放大了，那么现在我的生产的终端和前端可以直接了解市场最前端的销售信息，这个实际上，可以大大节省成本，可以降低销售当中的不确定性。所以我们可以看到，宝洁公司的效益已经显现出来。另外呢，我们可以看到西安杨森已经通过信息化手段实现在流通渠道的移动商务。它的这个目的和宝洁是一样的，一定要知道市场最前端的数据到底是什么。西安杨森通过一个移动技术，由全国250个城市，730名销售人员通过这种移动通讯的手段，然后呢，每日把数据反馈到总部，使总部对市场的销售情况有一个准确的汇总、集成、分析，同时把这些信息给相关的决策人员分享给大家。提高企业在快速变化的市场运营当中快速运营的效率，可以看到民营企业在这方面做了一些创新。象波斯登，作为一个羽绒服企业，它的最大的难题是不知道消费者喜欢什么样的样式？销售什么样的样式？而销售商为了提高回扣，往往把一些数据的假信息传递回来，导致它在制造过程中是非常盲目的。但是通过ERP系统，在全国销售代理商，能够实时地把库存信息、销售信息反馈回来，每年节省库存资金1亿元以上，降低库存成本1200万元，有效解决了地区的串货的问题。这个实际上，信息已经到市场前端，已经帮助企业进行这种商务决策。另外还有一个很好的利锡拉链企业，是一个民营企业，它的协同商务已经不只是在中国国内，和国际客户形成了一个跨国的协同商务。这个老总我也见到了，他是一个大队书记出身，但是他有这样一种远见卓识，从99年开始投入企业的信息化，现在在全世界当中有1200个客户，这个订单下到他的企业以后，通过互联网，七分钟以内企业可以开始生产订单。具有对客户有一个有效的响应的能力。其他做拉链的企业可能死了。这个企业在国际市场上运营当中，牢牢占据了自己的一席之地。另外我们可以看到中国石化这样的企业，从一年一个台阶，从内部的管理变革，到市场的管理变革，把这个IT的实施变成一个持续上台阶的过程，从02年内部办公体系的一体化，这个信息化程度超过IT企业。到03年，和经销商，作为经销商到底销售了我们多少产品？到04年，我可以对客户进行跟踪服务，可以说信息化的路径是追随业务的路径不断延伸。

    从这些信息可以简单得出一个结论，实际上信息技术对商业变革的贡献，一个是从企业提高市场能力体现出来，另一个是内部的管理。你要想在市场有卓越表现，因为你最终的赢利是在市场中体现，可是你的内部管理体系是实现市场赢利的基础。在这个过程中，企业信息化最终目标还需要支持企业在市场中获利的能力，而内部管理的信息化，是达成这个目标必经的路径。在这样一个思路引领下，信息系统的规划要考虑企业的可持续发展，在今天这个时代，从效益的变化到路径的变化到企业生存环境的变化，可以说IT扮演的作用不会在一个阶段完成以后就完了，一定会延续下去。所以要求CIO有良好的把握战略和业务发展趋势的能力。我们在做这个调查中，从企业不同的信息战略，以及不同职位的CIO对企业信息化满意度的评估，最后我们看出，凡是较多介入到企业战略的CIO，他的信息系统项目的满意度就更高。这个过程当中，CIO要越来越多融入业务、越来越多融入企业的业务战略，这时信息化系统设计才真正带来商业的效益，为商业的变革做出贡献。谢谢大家！