陈启申：ERP带来的管理变革与流程创新

    我是搞ERP的，我从ERP这个角度来讲讲流程创新和管理变革。我们在座的今天有多少是搞ERP的？不是很多啊。我跟大家谈这样一些问题，一个是流程创新和业务模式的关系，一个是如何正确理解BPR。谈管理的变革和思想的变革，我就是把自己的一些心得体会和大家来进行一些交流。我们先从MRP的业务模式来看看它对流程和管理的影响。我碰到一些企业，说把所有的业务放在一个集中的共享数据库里面，或者是公用数据库去，仅仅是数据库共享，还并不能起到一个集成的作用，必须要有一个业务模式和数据的模型，这样才能做到信息的共享。我们看看MRP的模型是什么样的？MRP的模型是集成一个企业物流信息的一个系统。我们大家都知道任何一个制造业有自己的产品结构。从设计的角度来看，它把每一个部分都看成一个图纸，组装图啊，流程图啊，但是呢，从我们管理的角度来讲，它是销售业务、生产业务、供应业务和采购业务。这样的一个模型不要仅仅看成一个技术的模型，它是把一个企业的销售生产和供应，这三个主要的核心业务集成到一个模型里。这个层次的关系仅仅说明一个数量上的从属关系，这样还是不够的。我们还需要进一步把这个模型放到一个时间坐标轴上去，这样的话就可以分清楚哪些先需要先做出来，哪些晚需要晚做出来，生产周期长的先投料，生产周期短的晚投料。这样的模型就使我们能够做到把一个企业的销售、生产和供应三个主要核心业务集成起来。同时又反映了一个需求的和供应的一个时间关系。做到按需生产或者减少库存这样的作用。如果我们对这个东西没有什么理解的话，就很难真正应用到MRP系统当中。MRP既是一个优先级的计划，又是一个一体化的计划。它把几个核心的业务通过模型体现出来它的集成。这是我们对它物料需求的一个理解。也就是说你光是把所有业务部门的数据送到一个数据库当中，而没有通过一个业务模式或者数据模型集成起来的话，那是不够的。

    我们老是说时间是竞争的重要因素，或者说快鱼吃慢鱼，快速响应。如果没有这套东西，你就做不到快速响应。这是讲物料集成的问题。我们由于有了这样的模型之后，传统很多业务部门的计划都在这里边，而到了MRP这样的系统的话，最多需要两个层次就够了。这样的话，我们只有两个计划，主生产计划和物料需求计划，就可以真正做到流程简化和机构扁平。我们都知道机构要扁平，流程要简化，如果没有这样的模型，我们没法做到。所以我们理解ERP的时候，我们要从原理上理解它。我们还看到物流和资金流的集成。谈到物流集成，物流集成有两种状态，一种是静态的，给每种物一个价值。给每种物在企业中分一个类，分类编码，这个要和客户对应起来。每个物的价值可以快速对应起来。物是流动的，物料通过一个事务处理的一个类型，把每一种流动的情况跟相关的借贷关系结合起来。通过这样一个道理，通过静态的，动态的，才能做到物流和信息流的集成。我们经常说物流、信息流和资金流三流合一。说起来很容易，那怎么做到这一点？你必须要有一个业务模式，一个数据模型，你才能做到。我们讲到静态的话，就是算成本，所谓成本，就是从底层往上滚加上去。赋予每个物料它的价值。从动态来讲的话，每种物料都会流动，几种状况：位置的变化，数量变化，价值变化，状态的变化。它有各种变化，每种变化在处理之前和之后都发生变化，我们怎么表现出来。

    现在社会上老是提以财务为中心。这个财务系统，所有的输入信息都是从业务来的，从制造到产供销出来。从业务出来的话，自动转帐，最后做财务分析，反过来指导我们的业务活动。所以从这一点来讲，一个企业业务的流程，有先导的流程和后续的流程，所有的业务都是先导的，而财务是后续的。我们所需要的信息都是从先导的流程产生的。所以提以财务为中心的是不合适的。如果光上财务，而其他业务信息都没有，那你财务的信息从哪里来？所以我们应该这样去理解，一个企业的各个核心业务之间的关系，应该是相互依存和相互作用的。ERP的一些提法不合适，例如“ERP各个子系统是相互独立的”，这句话用得非常不好。ERP的模块不是可以一个一个地上，一个一个上是不得已而为之的情况。我们要集成的话，不是一个一个模块上，而是整体的上。ERP不是以谁为中心的问题，而是相互依存的关系。我想借这个机会谈一下我的一些理解，不一定对，大家可以讨论。

    就这个创新和信息技术应用举一个例子。比方说一个销售员在外地发现一个客户，他就打电话回来，问库里有没有货？人家说有，交易成功。往往不是这种情况，有的时候找不到人，或者是问不到这种情况，客户走掉了。还有就是一层一层的汇报，销售员向销售经理汇报，销售经理再找生产经理，然后安排，然后再答复客户。这样几天过去了，客户等不及就走掉了。这是手工管理下的一种模式。那么我们现在需要的是，发现潜在客户，给销售人员通过远程查询的功能。他可以查仓库，如果有的话，可以与客户签定。如果没有的话，可以继续进一步地查。可供销售量在计划里查，如果没有还可以查我的能力，有的话再回答客户的问题。这样的话给销售人员的权限就增加了。如果能力没有，可供销售量也没有，那么他就要把这个转到计划部门了，调整计划了。大家看，这样一个模式和手工管理模式是不一样的。它能够可以迅速地回答客户的提问。这种情况下，流程变了，这种流程需要信息技术支持的。很多流程的变化需要信息技术的支持，如果没有信息技术的支持，这个流程是没法实现的。流程重组又伴随了权力的下放。它的确是给下面具体业务人员有一定的决策权。那么领导干嘛？领导的工作就是研究问题，制定原则，培训员工，进行指导。对每个人素质的要求，对每个人的职责的要求都会发生变化。

    我借这个机会把Gartner公司对ERP的最早定义给大家介绍一下。大家都提ERP是Gartner公司在90年代初期最早提出来的，它怎么提出来的？借这个机会我给大家介绍一下。它有一个报告，1990年4月12号提出的，现在是15周年了。这个报告当中，有一个功能的核对表，这里面提出了很多的具体要求。一个是要符合应用，有流程的，有离散的，有分销的。几乎把所有制造业的流程都包括进来。有各种图示的分析表，生产状况和各种分析，内部集成和外部集成。我们可以看出最早对ERP的定义，就包括了打破四面墙，管理整个供需链。当初没有任何一家软件公司，能按这样的要求开发出来。于是后来就出现了很多这样的东西。如产品研发的CAD、PDM、PLM、CPC，核心业务的MRPII、HR、EAM、OA，外部集成的CRM、SCM、电子商务等。我们可以看出Gartner公司最早提出的ERP有很深远的意义。实现两个集成，内部集成和外部集成，只有两个都体现出来之后，才能实现整个供需链的管理，ERP就是管理整个供需链。现在大家都不这么提了。ERP是一个最全面的管理信息系统，原来的ERP公司在没有实现这个最早的设想之前，改了一个名字，造成了这么一个结果，使大家认为ERP停顿了。

    我们前面讲了物料信息集成，实现物料和资金流的集成，实现供需链集成不是一件简单的事情。有一些企业，买了SCM软件，一个企业买SCM，那不能叫能够实现供应链的问题，这个供应链一定要使所有的企业上下游之间都能够信息沟通和交流，而且能够协同一个同步的软件运算运转，这样才真正叫做实质上的供需链的管理。所以我们关于供需链信息要可视化，还有很多协议标准，同步的运行，这才能真正实现供需链。中小企业信息化不是说大企业饱和了，这个软件面向中小企业才能够开辟新的市场。从战略上讲不是这个概念，只有所有的中小企业和主导企业都实现信息化，那么我们才真正实现所谓的供需链管理。相互之间的沟通，信息的沟通，都是为了解决不同的系统之间的集成问题。所以这个供需链的管理还有很长的路要走。

    下面我讲一下对BPR的理解。借此机会我给大家介绍一下，大家都知道这句话，“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”，我们看这句话讲的是什么？这个根本和彻底大家都记住了，一搞业务流程要有一个岗位大变动，这是一个偏向。Hammer提出的流程重组是在一个前提条件下的。他前面讲了一个3C，Customer客户、Competition竞争、Change变革，如果离开了这个3C的前提，我们去搞BPR，我们会迷失方向的，这个前提不能忘掉。另外大家注意，“根本、彻底”讲的是一种思维方式，不是一个改革力度。激进也好，渐进也好，要根据企业的需求，根据环境的需要。所以，主要的思想是要看看我们有没有必要非要干这个事？为什么要用这个方法去做这个事情？为什么是我这个部门做这个事？怎么样可以使各种流流得越快越好。总之，不要把习以为常的事当作理所当然的事，只有这样去思考，你才会变革。追求卓越，永无止境。Hammer在2001年重新写了本关于流程重组的书。汉普的张后启曾经与Hammer一起就餐，聊起这个ERP。Hammer谈到，如果没有ERP的支持，这个业务流程是不可能的。而且他说，要事先或同步地进行ERP。事先或者同步，讲的非常客观。所以说我们的业务流程应该是这样做：先把现在流程描述好，找出问题在哪？然后提出一个理想的方案，然后把不需要技术支持的流程先改掉，然后实施ERP，然后改进需要 ERP 系统支持的业务流程，它应该是这么一个流程。

    最后我再谈一下管理变革与思想变革的问题。我这里有三个观点要强调一下。第一个是树立全局的、整体的、系统的观点。第二是对ERP的系统提出一个增值与共赢的观点。如果没有增值，你就谈不到共赢，价值没有创造出来。现在讲精益生产也好，六西格玛也好，它主要是消除一些无效的浪费的环节。然后我们还要注意权益共同体。最后要有一个协同的运作，要有条件，一定要有诚信。

    我举一个例子，讲权益共同体的概念。不光是企业和客户，还有很多很多的关系，在这里，材料费和服务费是合作伙伴的收入，工资是员工的收入，利息和红利是投资人的收入，上税是政府的收入，这些都是权益共同体。最后剩下的是不同角度来看增值的概念。大家都可以共赢，所有的权益共同体都可以有收获。现在有一个口号，很多企业都说“今天工作不努力，明天努力找工作”。这把工人看成什么了？工人是企业价值的创造者，你把他当成奴隶，还是威胁他，这个东西应该否定掉，这个不符合现在的观点。所以我们现在讲，我们搞信息集成与共享，首先要收集数据，收集的数据要是准确的，再经过一些管理措施，最后才能达到提高竞争力的作用。所以，我们有信息技术的支持，还要有很多管理措施，还要有管理的变革，最后才能达到什么目的。

    成功上线还不是目的，还不是成功。你选型选对了，流程走通了，人人都在用了，这叫成功上线。我们经常听到某某企业ERP成功上线，以后还有很长的路要走呢。有没有巩固提高的过程？有没有流程创新和管理变革，上线只能说是接近成功。我们现在讲到信息不对称的话，有两重含义。ERP能够解决知情，还没完，还有一个知用的问题。前面讲的是知识和行动。大家都买了某个软件，你用的很好，我用的不好，为什么？这里面有一个管理创新的问题，所以不仅知情还要知用。所以我现在提出，上一个ERP，要知理、知己、知彼、知用。首先管理者要理解，然后有一定的诊断和需求分析，然后选择伙伴，对方可以提供什么，最后我们要知用。这是一个建设的过程，这是一个完整实施ERP的过程。最后，ERP的性质应该是一种学习、运用和创新知识的过程，另外它是一种持续发展和变革的过程，不是一个单纯的技术问题。今天就讲到这里，谢谢大家！