王钧：建立IT服务管理能力的学习过程

    尊敬的各位领导、各位同仁，我想非常简短说一下今天我的题目。我们都讲一个公路网，一个铁路网，一个航空网对整个社会物流的传递有多重要。同时，我们拿公路网对物流传递的重要性，去看信息网对信息传递的重要性，无论是上传还是下传。我来自一个专业培训机构，在杨主任和王主任讲的题目下，我讲一个非常具体的问题。

    作为信息网，它本身管理上的规律我们怎样去掌握？今天我就围绕这个话题来讲。象ITIL、ITSM这样的概念，从80年中期，在英国政府的应用推动下，起来以后，在中国越来越多地得到各方面的重视。包括今天无论是杨主任还是王主任谈到业务和技术怎么样去并行？对于我们信息网本身的管理者是有挑战的。这种挑战最直接的就是我们能不能够在这个管理公路网的过程中，像人的神经网络一样把我们的信息化管好。这是给我们CIO提出一个很核心的问题。今天我就怎么样学习好IT服务管理这一套管理方法论谈一下它的学习规律。基本上分几个小话题。

    从ITIL、ITSM来讲呢，最近跟很多的CIO，IT部门的主管在交流的时候，很多人跟我谈到一个同样的问题。业务部门提了无数的需求，平常IT部门总是忙于救火，然后不能够跟业务部门的交流中真正形成有效的互动。我们看，在这种情况下，怎么样理顺业务部门和IT部门之间的关系？并且把IT服务日常的运营管理做到实处。这可能是在我们IT服务管理里面最关注的话题。现在我们这样认为，ITIL会成为信息化下一阶段话语权的关键点。谁能够把IT服务管理的规律讲清楚，能够把这个高速公路网的运行维护的管理规律讲清楚，谁就在整个信息化中有更大的话语权。谈到这个IT服务管理，我们不可避免说到，一般的质量管理有三种要素。一种是一个角色或者是一个职责，一种是流程，还有一种是一个文档。基于这样三种体系，我们说任何一种质量管理，只要把这三个方面管理到了，就可以自成为一种管理体系。ITIL、ITSM这种服务管理作为IT服务管理的理论，它也不例外。比如说这里面规定我们IT部门和IT相关部门各自的角色、职责都是什么样的？我们之间的工作流的关系是什么样的？应该建立什么样的文档记录？怎么样建立这些文档记录？过去我们在总结中国和美国的一个本质性的差距的时候，我们就会看到美国人做演讲的时候，通常图表很多，可以说出很多历史数据，根据这些历史数据的规律，来帮助我们看今天现状的分析和未来我们应该怎么去做？在文档方面中国跟美国有巨大差距，人家能记下来。将来做演讲的时候有很多数据，才能够帮大家做这种分析。如果我们现在不能记下来，我们内部角色的分工对管理上是有巨大挑战的。在刚才的演讲上，大家已经说了很多，我就不细讲了。

    从一个好的管理理念变到真正的组织能力，我们来看这个当中他涉及到的一些方面。我们讲了一个很好的组织，它的组织能力分成三种要素。一个要素是员工的思维模式，员工按什么样的东西去想问题？比如刚才王主任说提到的，大家都知道事情的重要性。事实上大家习惯性的思维不是朝着这方面去想的，像刚才说的我们要管好这个交通网，象ITIL、ITSM这样的IT服务管理，就是交通法规，我们把这些交通法规，怎么样做到普及？变到了像我们跟不同的企业打交道的时候，会发现差别很大。跟国内的大部分企业打交道，讲到IT服务管理通常他还作为一种新理念和大家交流。跟最有名的跨国公司打交道的时候，你会发现，他们把IT服务管理包括许多思想已经融入到企业里面去了。他一说话可以自然而然想到这里，不用去现想按照什么指导思想去做，这就是我们的差距。员工的思维模式上，一会我们会谈到，怎么样看待这个学习过程里面怎么样改善员工的模式？第二是员工的能力。他能够朝这方面想了，能不能做到。这是一方面。还有一个非常重要的是员工治理模式。实际上，大家这些年最流行的一句话，脑袋听屁股的，听椅子的，坐到哪个位置上，就会听哪个位置的指挥。我们这种员工的治理，能不能够用一套绩效来保证角色、流程和文档，这三个方面都能得到应有的重视和认真的执行？我们看一下建立IT服务管理能力一个基本的学习过程。

    对任何一个新的东西，尤其是我们整个组织都要去学习的，我们看首先有一个非常重要的预热过程。像刚才王主任讲的那样，说前面的预言有多重要，在预言当中我们不去谈别的话题，我们今天只是讲学习的这样一个话题。这种预热往往需要全员性很普及的系统性的学习。通常在一个企业里面，如果大家都知道某一个概念，可能比大家都不知道某一个概念的时候还要危险。比如说今天我们大家都认识到业务和信息化要有效的整合，如果我们每个人了解这个概念可能比大家不了解这个概念的时候，对组织的整个风险还要更大。为什么？因为刚刚有一点了解的时候，每个人都会按照自己的理解去看这个事情，100个人可能有120种理解，这是我们最大的风险。因为企业的运营和一个组织的有效运营，大家把每个人的单个人的力朝一个方向去用，最终形成一种合力，这是很关键的。所以在预热阶段是一个非常系统的学习过程。让所有人知道，IT服务管理里面的他的核心是什么？他的指导思想是什么？并且深入浅出让大家知道日常做的工作的当中有几个例子，你怎么样做才能符合这种规律？怎样做是跟这种规律相悖的？这是一个非常重要的过程，如果不能够经过这个一个系统的学习过程，对企业来说导入任何一个概念，无疑于打开一个潘多拉盒子，不知道将来会发生什么事情，这是第一个方面。如果经过了这样一个系统的学习过程，接下来，企业会导入一个IT服务管理，不管是方法导入，还是相应的软件导入，来管理我们整个的IT服务。再往后就是我们的正式学习。一旦到正式学习阶段，我们大家会看到，正式学习的要点跟预热阶段会有非常大的差异。预热阶段我们强调概念的完整性。也就是说我们要系统的学习。到正式学习的时候，我们要注意另外三个特点，第一个就是全员性，每个人还要去正式学习。因为一旦导入之后，我们就会结合他的基本指导思想，结合我们企业的实践，去做出相应的内部的具体的东西。那么你前面有系统的学习了还不够。当它结合你企业的特点，做出来具体的管理流程，具体的角色分工，具体的文档要求的时候，我们还要去针对这种情况全员性的学习。在这个当中，还有另外一个要点，就是一定要突出重点。因为管理的问题你要列出来的话，大概花一天一夜的时间也列不出来企业所有的管理问题，那个清单会非常之长。那么我们一定在这里面挑最优先的三个问题或者是最优先的两个问题或者一个问题集中力量先去解决。这样才能有效的去推动。但是这里面突出重点是很重要的。还有先易后难。这种涉及到信息化的变革，往往涉及到企业内部的权力再分配，这里面先易后难是大家公认的一个规律。在正式的学习之后，企业进入一个巩固和提高的阶段。几天以前和一个媒介的朋友在交流的时候，他问到我，我们在导入IT服务管理的时候，我们可不可以在导入的时候就看一下要有我们的中国特色。我跟他这样讲，在学习过程里面，尤其是组织学习，应该三化，僵化、固化和优化。第一个阶段，一定是特别系统的学习人家的管理方法，在这个时候不要提还有自己的什么特点，我们一定要很僵化的去学习。在僵化的学习之后，我们要企业的各级主管花非常大的精力，去把它固化下来，在固化当中要克服很多的困难，因为它涉及到我们的权力再分配，在固化相当长一段时间之后，能够把这种IT服务管理的思想真正融入到员工的血液当中来以后，我们自然就有办法把它优化，我们自然也就有办法有所贡献于全球的IT服务管理最佳实践库。

    现在特别简短回顾一下成人学习的特点。作为组织来学习IT服务管理这个过程给大家做一个参考。第一必须想学才能学。相应的组织要做什么？要迫使他产生想学的动力。一个人想做一件事，无非为三种原因，第一原因就是为了赚钱或者要名声，第二个原因是有某种强迫力，第三个原因是他特别喜欢这件事。要我们全员都特别喜欢这件事，基本可以忘掉。因为IT服务管理不可能给所有员工涨工资。那你就必须借助于强迫力，强迫力也可能是我们的绩效目标，也可能是我们的考核制度，这样的一些东西来保证他想学。否则是不可能学会的。第二通常他们只学认为他们需要学的东西。如果你这个东西和他的本职工作不相干的话，他不愿意学习。这样的话，对组织的领导人提出一个要求，你要让他明白这是他需要学的。第三，他非常喜欢在解决问题的过程中来学习。这是我们导入概念过程中恰恰是大家解决问题的过程。在学习中非常喜欢运用过去的经验。这是我们组织学习里面非常关注的话题，因为他太喜欢用过去的经验了，对我们是一个挑战。因为他过去的经验很多新的管理理念过去我们没有应用过，他没有经验，他一定要用过去的经验，怎么样有效的引导使用学习的过程？这是我们管理者的一大问题。另外一个，非常喜欢在非正式环境中学习。给我们组织的领导人，提出一个要求，光靠员工大会解决不了所有问题。开了员工大会和例会还是解决不了所有问题。那么只有在日常的工作中，潜移默化当中才是最解决问题的。这就对我们的骨干有一系列的要求。

    这是我们知识获得的一个非常典型的阶梯模型。大家看，了解一个信息，通过会议阅读很多方式都可以了解，这是企业在推广新的理念的过程中非常危险的阶段，真正要了解这种信息的到底是什么，可能要通过参加培训，知识共享，案例学习，这个时候我们的人群就会缩小。由100％变成70％了，真正能够理解内在内容的，往往要通过一些考试，一些深入的评估手段，真正理解这个话题。到消化吸收一定是在实践当中。工作中的实践才能真正帮助他消化吸收，真正与经验融合，成为辅导他人的教练，这个时候可能在整个人群中最多占20％，最后认可为专家就更少了。对企业而言，我们能够帮助大家成为企业主要管理者，在公司里面推广这种管理理念，这可能是企业领导人要非常关注的一个方面。

    我基本的演讲内容到这里。实际上，从去年开始，中国的各种各样CIO论坛都在谈IT治理。那么现在有一种让跨国公司都已经帮我们证明过了的这样一套有效的管理方法论，我相信它能够帮助我们把信息系统这个神经网络管理得更好。其实中国最不缺的是一个好大脑，因为中国有很多的优秀的企业家，优秀政治家，能够帮助我们把战略看的非常清楚。我们不缺勤劳的四肢，发达的四肢，因为中国的百姓是全世界最勤奋的。我们现在在企业做强的过程中，我们不讲做大，在做强的过程中，大脑、四肢和神经网络三者比较起来，我们的神经网络是最弱的。我想把信息化管好，IT服务管理是其中一种非常有效的方法，希望中国今后在信息化管理方面能够有所为，能够在世界上有一席之地。谢谢！