张惠刚：软件推动管理变革、服务创造客户价值

    各位领导、各位专家、各位来宾，大家上午好！首先感谢这次会议的主办方——北大CIO论坛，感谢主办方给大家这个交流的机会，我也非常高兴参加这次会议。我是北京永不停顿公司的张惠刚。首先我给大家提两个问题：针对软件、针对信息化，客户的需求到底是什么？作为提供软件的厂商应该起到什么样的作用？这里有不少IT领域的专家，每个人可能都有自己的观点。我们永不停顿的价值观是：针对软件、针对信息化，客户的真正需要的是变革，作为信息化的厂商，包括软件厂商，应该提供能够推动管理变革的软件和产品。对于信息化的服务，包括软件产品的服务，对客户来说，应该追求物有所值、物超所值的价值，厂商必须通过服务来创造这样的价值。也就是，总结成我今天演讲的主题——软件推动管理变革，服务创造客户价值。

    下面通过简单解释四个“为什么”，来说明我的主题。为什么客户的需求是变革，不仅仅是进步？为什么厂商的作用是推动，不仅仅是适应？为什么服务的需求是价值，不仅仅是会用？为什么厂商的服务是创造，不仅仅是响应？正如刚刚国务院信息办的杨主任提到的“我们需要更主动、更有意识做信息化”。凡事主动出击，是成功的关键要素。欧美的信息化很主动了，中国也应该是一样的。也就是客户需要主动变革管理，厂商也要主动推动客户这样的变革。畅销书《执行》的作者拉姆.查兰在最新一本书《转型》中提到什么叫主动变革，主动变革的意思是要求公司上下全体合作，主动实施具有重大影响力的项目，比如企业资源计划、六西格玛质量管理等。同时，它远远不止是个项目，它可以推动企业文化变革。

    我们现在开始谈论第一个，为什么客户的需求是变革，不仅仅是进步？要么变革，要么淘汰！现在是信息时代，世界像光速在发展。如果用小的步伐在进步，不能够超越时代变化，同样会被淘汰。麦当劳教父雷.克洛一开始创业就实行行业变革，绝对不提供产品给加盟人。他认为，如果麦当劳提供产品给加盟人，麦当劳有可能为了利润，降低产品的品质，所以麦当劳绝对不会那样去做。这就是与众不同、这就是变革。蒙牛总裁牛根生是通过“先建市场，再建工厂”的战略实现了蒙牛的创业。他们从一开始就不断变革，这是我们应该学的。那么什么又是战略呢？战略就是与众不同，战略就是选择焦点，战略寻求简单，定位之父杰克.特劳特这样定义了战略。我最近听到一个双星做广告，说双星已经给汽车做鞋了，双星汽车是名牌，双星轮胎也是名牌。我不这样认为，我认为双星轮胎应该起另外一个名字。加法可能是进步，减法更像是变革。万科集团的王石先生一再强调“我们一直在做减法！”。我们再来说明一下，企业战略、企业变革与信息化的关系。宝供物流集团的CIO唐友三认为企业要信息化成功，老板的支持是最重要的。伊利集团CIO付翀先生认为：不懂战略，就不是称职的CIO。也就是说，CEO要思考战略与变革，CIO要懂战略。CIO要思考怎么样用IT推动战略与变革的实现，CEO要大力支持企业信息化。

    再讲第二个，为什么厂商的作用是推动，不仅仅是适应？我们用宜家家居的变革来说明一下。20世纪90年代宜家家居迅速崛起。2000 年，泡沫破灭，股票直线下降。12月罗伯特.纳德利被任命宜家家居CEO。纳德利发现问题在于，公司组织管理落后于增长事态。采购、供应链管理、IT系统、物流没有得到规范化。甚至无法把邮件发给所有的商店经理，更别说及时掌控销售点的综合信息。宜家家居的一位高级主管描述：“在订购400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”纳德利决心变革，他开始变革重要的措施就是加速信息化，他通过SAP推动了财务信息化，通过PeolpeSoft推动了HR系统，以及收款系统信息化、库存管理信息化。2004年春季变革开始见效，3年内年度销售增长42%，净收益增长65%，股票回升，企业文化融入到了新的商业模式。每年的IT投资增加了12倍。

    第三个，为什么客户需要的服务是价值，不仅仅是会用？客户的根本需求，并不希望使用软件，而是想得到他们问题的真正解决之道——咨询服务。客户不希望用复杂的方法衡量IT投资价值，而是希望象买房、买车、买手机一样，进行IT投资。如果客户怀疑某IT投资价值，或者很难衡量某IT投资价值，那么该投资一定不值。思科信息化的投资,每年为其节约1.6亿美元的管理费用。IT投资的价值应该就这么容易计算才是。

    第四个，为什么厂商的服务是创造，不仅仅是响应？厂商必须清楚并且要引导客户——信息化首先是信息透明化，再实现流程规范化，然后实现操作标准化。凡事系统化，然后大量复制，是企业增强核心竞争力的最有效的方法。也就是从“强”到“大”。客户不仅仅需要系统维护等基本的响应服务，更需要厂商为客户创造物超所值的使用价值。

    为什么信息透明化、流程规范化、操作标准化能够创造价值？首先要让信息透明化。现在全球最大的企业是沃尔玛百货，每年营业2400亿美金。它的创始人沃尔顿一直在开放门户，倾听不平之鸣。作为一个领导，他希望及时得到更多信息，开放自己的联系方式，让各方面信息主动到达，进行筛选，然后判断。而我们现在许多的企业都做不到这一点。

    什么是流程规范化？海尔集团的OEC管理法的“3E日清卡”的做法，就是让每人每天每件事必须清楚而且能够控制。要求员工计划你的工作，工作你的计划。日事日毕，日清日高，每天进步，永不停顿。这样就可以达办公流程的规范化。关于操作标准化，有ISO9000、6δ等标准。麦当劳甚至有每次擦桌子都是6遍的标准，全世界都一样，正反各三遍。

    另外，我认为组织变革重要的基石是企业组织结构的扁平化。沃尔玛CEO格拉斯说，“你怎么可能管理年收入达2400亿美元的零售业务？我一点概念都没有。不过，我知道如何管理零售商店，而且只要让很多商店顺利经营，就可以达到2400亿美元的营业额。”别想太多，一次只管理一家店。这就是沃尔玛管理秘诀：坚决致力于保持简单的组织结构，防范组织官僚。

    我们看一下组织结构的类型。最常见的畸形的组织结构，业务部门多，岗位繁多，业务复杂。组织结构象是一个物体，怎么样才最稳固呢？我认为要扁平化，就要少的岗位种类，少的结构层次，首先是业务要精而少，企业才可能从“强”做到“大”。而最简单也最具竞争力的组织结构，是倒金字塔型的。把客户放在最上面，包括潜在的目标和客户，接着是直接为他们提高产品与服务的人员与部门，为客户带来价值、直接面对客户，接下来是生产与制造部门的支持，然后是行政等管理部门的支持，然后是责任最大的CEO。

    我们再拿沃尔玛做例子，看看他们的企业组织结构，它每年2400亿美金的营业额，每周1亿次销售，是通过全球130万员工完成的，然后是全球4000个商店经理，然后是地区经理，最后是总部的全面支持。非常结实的倒金字塔型的组织机构。其实我们可以直接计算出来，如果在一个企业中一个人管理10个人的话，十、百、千、万、十万、百万、千万，我们只需要六、七层组织就可以管理百万数量的人员。

    我们必须认识到，组织变革的终极推动力是信息化。继续谈谈沃尔玛。沃尔玛CEO格拉斯一直坚信信息化会成为沃尔玛的终极推动力，使沃尔玛百货能够达到今天的规模。他一直在倡导并努力不断地推动着沃尔玛的信息化，并达到目前的系统性和精细度，而且范围从办公管理、物流到所有财务业务，无所不包。

    那么，我们应该怎么办呢？刚才亚信学院的校长王均老师说，中国人脑子好使，却缺少智能神经。我认为，中国人最缺的是行动！知识本身没有力量，只有转化为行动才有力量。哲人赫胥黎有句名言：人生的伟业，不在于能知，而在于能行！

    接下来，我简单介绍一下我们永不停顿的战略。Non-Stop产品定位是大企业级OA（办公自动化软件）。为什么说Non-Stop是大企业级的OA呢？一是系统能够承载超大用户数；二是系统极具弹性，有强大、灵活的工作流引擎；三是系统操作简单、易用。永不停顿的核心技术：一是创新技术与先进管理理念的完美结合；二是系统拥有架构在J2EE上的SOP工作流引擎，已经申请专利。

    我们的客户定位，是超大型企事业单位和组织，也就是中国500强企业，行业前三甲，以及希望成为其中的单位和组织。我们的服务创举，一是项目实施成功率100%；二是客户不满意，无条件退货；三是终生客户理念。我们的生存价值，也就是我们能够给客户创造的客户价值是，协助客户快速并永不停顿地实现高效办公管理、增强核心竞争力，从优秀到卓越。永不停顿公司的企业定位是大企业级OA的领导者。我们的企业使命是成为世界一流的中国软件企业。

    最后，我在此与大家分享一下永不停顿的家教。每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑的最快的狮子还要快，那你肯定会被他们吃掉。”记住，你跑的快，别人跑的更快！谢谢大家！