李向宏：信息化与流程链

    大家好，刚才几位老师讲了很多的内容。我是做信息化最难做的一个行业，ERP的咨询和实施。大家都知道，ERP的成功率比较低，这里有很多的原因。现在我在做ERP咨询的时候，就是要跟企业的实际业务和业务流程包括管理流程进行整合和咨询。大家讲了很多的流程，关键路线和关键链，提到关键链大家看过高德拉特的4本书的话就很清楚。整个的能力管理和流程管理它是一个链条式的，所以我的题目是跟链条是挂在一起。我们在企业做ERP的时候或者企业做信息化的时候首先要考虑我做的那些内容，这些内容是怎么来区分的。我现在跟大家简单汇报，理论的东西有一些，但实际上有具体的案例。
    首先介绍我的一些思路，供大家参考，信息化与流程元素的关系。我在实施过程当中把信息化和流程提炼出两种元素，是共性和个性的区别。哪些是共性的哪些是个性的，共性时怎么管理，个性的时候怎么管理，我们的元素对于我们来说是把它用作分析源来解决，以后有机会时跟大家多交流。你的业务千变万化，你的分析源只要固定好了，你的抽取数据的效率都是最高的。
    第二个我跟大家介绍一下集成性和标准化，做信息化一定是集成性和标准化的，标准化就是它共性的东西，集成性就是我们各个数据之间的怎么来集成。我把信息化分成5个流，很多的教课书都分成3个流，就是业务流、信息流、资金流，我为什给它分成5个流，5个流之间是模块化的还是流程化的？模块化的是各部门企业里都是一些职能部门，但上了信息化之后一定都是流程化。它跟部门没有关系，部门怎么去划分，河南省的地税还是北京的地税跟它没有关系，主要一点是我们的流程来怎么做。因此我们流程之间要有一个时效性，流程的时效性是企业管理最关键的一个点，国际化的软件和国内的软件最大的区别也在这里。最后可以说，这种实时的流程链管理信息化的管理怎么来结合，流程管理我的理解是我想怎么管理才有什么样的流程。
    这是我做的一个ERP项目，这个流程横向的看是各个部门，部门中有很多业务的流转，业务流转的单据实际上不是单据是信息，这个信息是管理而不是单据信息。也就是说，你想怎么管是事先规定好和已经设计好的，这个管理过程当中我们只是管理不规范的流程产生个性化的东西。标准的东西，各科长、各个部长去审批的东西实际上在我们ERP实施过程当中是不做的。我们只要市场的销售区间和预算做好了，每个业务应该采购的东西就已经有了指标和范围，因此没有这些审批，只要订单来了，我这边是必须要买的，我的资金预算和控制就已经形成了。
    我把流程元素分成三部分，第一部分是静态的，我们的人员，我们的部门，部门和地点，部门也可能发生变化，从地点范围来说它是静态的。那么什么是动态的？我的物流，我采购的物资变成了半成品，变成了产成品销售出去，物是流动的，资金是流动的。物流车间运转过程当中有企业的人员，不同行业也是一样有它的个性。这个物流在流转过程当中增值可能还损益降，我们的资金，有增值和减值。这个信息在企业中是动态的管理，我们CIO们以后做的信息化一定是提供给老总的是动态的管理信息。因此我们的动态管理信息通过业务的分析产生的我们的决策。业务和决策它既是静态的又是动态的，就是说我的业务怎么去做它是静态的，产生的结果怎么去分析怎么去应用是动态的。产生的是我们领导的决策，领导的决策一定是个性化的。
    基于我们这个流程元素我们就可以看一下怎么用这些流程的元素去做我们的集成和标准化的管理。标准化的是业务和决策，中性的是标准化的，集成性的一定都是静态和动态都集成在一起的。一个采购流程ERP系统里分了4个部门，我们的计划部、投资部、资金管理部和会计部门，CIO们在中国做企业信息化管理流程咨询的时候一定要考虑整个的企业包括财务、物流和管理流。因此我的一个采购订单下达的同时它不是一个部门的传递，它一定是采购单下达的同时分布给各个部门，并不是用我们每个人手工去传递单据。上午我们梅教授讲过我们马自达那边可能用了100个会计人员，美国的企业可能用了500个，我们现在的一个案例用国际化的软件有两个会计，国内是14个会计，所做的工作内容是完全不同的，2个会计做的是业务过程中成本的分析，第二个就是付款，资金的流和出其他都是由系统来管。所有的凭证都是系统来管。因此可以看到我们每一个业务流程是我们管理的目标。
    现在很多行业我们采购采用倒结算的运算方法，比如在汽车行业，我把你的物资采购过来以后我不给你钱，你的物资被我生产领用的时候我才跟给你钱。还有比他强势的，他是我用了我还不给你钱，我把它组装完成销售之后才给钱，这又是一种管理方式。这几种管理方式在我们的系统里怎么实现，这就是我们在做咨询、信息平台搭建的时候提供这种管理怎样给老总资金占用节约多少，老总听后一定是支持的。
    从这可以看的很清楚，采购订单的下达，要采购多少，到货以后验收入库形成财务凭证。我们被生产领用的时候生产消耗了，生产领用时自动生成，验收入库并形成暂估。什么时候付款，生产完成被销售出去以后了，这张销售订单销售了哪些产成品，这个批次消耗的是哪一个半成品原材料，原材料是哪一个供应商提供的，这个供应商提供的是哪一个批次，这些信息不用人为去做处理，我们系统里设参数，SOA的架构一定是模块化的做参数的管理。因此，销售订单出去以后自动生成我这个供应商应付账款和发票的信息及勾兑。这块全由计算机来做，我的管理理念已经产生了我就用软件的参数进行配置。
    信息化为什么给它分成五流，为什么还要中间加一个链？一个企业在运转的过程当中首先很多的单据，刚才阎老师说了，我们有很多纳税的单据，这些单据就有些信息。我们把物流的流转跟业务的流程结合，我们每一个部门做哪些业务，这些业务产生了哪些资金的流动，资金预约的流动和实际发生的流动。往上可以看我们的决策流。决策流是基于对信息流的理解和分析产生的决策，决策流一定是动态的。在企业做过的可能就清楚，现在很多国内的企业是一个季度一个计划，销售订单来了以后我一个季度怎么去生产，中间的变化过程中很难去控制。实际上我们要做到每月、每周、每天。企业的月计划在我们实施完ERP 以后，把他缩减到周计划，最终做到3天计划。这时候决策才是随着你的形态发展去产生变化。
    接下来是业务流，比方说我的销售产生以后装运，销售出去以后产生发票。那么采购是什么，采购到货以后，发票来后去冲销暂估，有可能会有差异，生产领用以后做生产追踪，这是一个业务流程，我们叫它业务流。那么物流是我采购到货物资拿来以后检验入库，到货和检验入库是不一样的，到货时是不交钱的，验收入库以后才形成物资，然后生产领用，生产过程中物料的追踪，包括废品的回馈。完工入库以后销发到发货。这是我的物流转到每一步对它进行物流的管理。
    第三部分是我们的资金流，在我们采购暂估发票核销的时候我们企业的资金流发生了变化，我们的存货发生了变化。我们半成品、产成品的资金占用、我们的销售都发生了变化。这个时候我们的资金流结转生产的成本，也就是成本控制。但往往国内的企业在成本核算的时候都是到月末时候的实际成本分摊，到了一个月末关账以后10-15天才知道我的成本的变化情况，那么它一定是滞后的。现在的信息化ERP管理是随时能够产生你的成本信息，和成本的差异分析，去发现你业务发现的问题。因此资金流一定是跟业务挂接的。
    再往下就是我们的信息流，信息流就是我们的采购订单、验收结转、生产居中。这个信息流实际上就是蕴含我们管理信息，管理信息就是我的库存的资金占用是多少，这个信息上升到管理，资金占用多少关键一点是资金占用合不合理。国内很多企业的对它绩效考核是这个车间完成的产品折合成产值对它进行绩效考核，这是错误的。我在做咨询和管理的时候要求把它细分，细分这次生产的物资哪些是下一个销售和车间需要用的，这才是我真正生产的资金占用。这个资金占用还不是我最终考核的目标，要考虑哪些是我们车间的增值，这个分析是要分阶段、分时间的。因此这些信息结转起来才能随时预测我的采购计划。一个新的订单来的时候插单，插单的情况下看到生产的能力，去对它进行区分。不同的生产过程成本是不一样的，因此产生我们的决策流。这些流之间还有一个交叉点，实施同步性是我们的关键点，也就是说每一个流转过程当中和信息之间有不同的效果。
    有的学员说在做流程管理时是不是要多讲一下财务信息，任何一个企业和任何一个部门为大众服务和最大化利润是唯一的目标，一定要对财务重视。有些企业上信息化不考虑财务，财务信息化分三步走，一：财务自动化，我们在做咨询的时候是同步化，所有凭证在业务发生同时自动生成，不用财务人员做凭证；二：财务人员去做企业业务的顾问，得去了解企业的业务，知道业务流程才能做业务的指导；三：参与企业战略决策，战略决策企业决策提供我们科学的依据才能做到，这是信息化的三步，很多企业第一步都很难做到。
    在生产的过程当中和采购的过程当中任何一个业务流程过程当中我们的物流信息和财务的资金信息两者一定是同步，也就是不同的处理方式产生的结果是不一样的。抽取的数据分析的结果是不一样的，决策一定是不一样的。因此通过这个可以看到每一个材料的价格产生的差异是由于采购的原因还是生产多消耗了物资产生的数量差异，产生成本变动。另外，工资率的差异是由于生产能力不行还是人工成本制定的不准造成的差异，这就是其中绩效考核的方式，只是生产中的一个绩效考核。任何一个业务流程都会制定考核的标准，由系统里面内置的管理性报表，这个是抽取的，可以根据不同的组合来做。
    企业的老总包括CIO们包括实施顾问，是我们的教练，教练来决定我们的企业想怎么来管理，它决定好以后我们的业务流程是，单一的流程5个流其中的一个流，两个业务要同步走的时候，时间节点必须一致，这是两个流程间的协同。5个流都要同步，是企业的最高境界，做到这一点才能把整个的决策给老总提供，是老总要的。这种实时的流程量和企业管理信息化到底是什么关系？如果没有把5个流和5个流的链条关系做好的话很难去回答这个问题。比如这个月销售成本降低了15%，成本为什么降低了10%，原因是什么，制造费用没有降低的原因是什么，材料费用增加的原因是价格还是废品，销售降低是市场波动还是生产能力不足，等等这些信息，我们通过ERP系统可以随时看到问题的根结。
    我从广义上看一个大的绩效考核指标，销售怎么样，ERP系统双击进去看哪一个业务部门出现问题，再双击进去看哪一个业务哪一个单据出现问题，哪一个生产工单出现了问题。是不是共性的和经常出现的我们就要对其进行考核和管理的提升，这就是发现问题、解决问题的关键点。
    业务单据和业务数据不是很关键，关键就是怎么制定考核的指标和对它进行分析。首先每一个信息来是一个数据，数据背后是一个什么样的管理原则和它产生的效果，企业怎么去应用这个信息，去指导我业务，这是管理的六个层次。国内企业目前基本处于控制和简化的过程当中，难做到实现和胜出。
    从信息化运行的效果上可以一目了然的看到。我们企业做流程管理和信息化的关键点就是我们的工具，任何一家软件都是工具，这个工具的功能参数配置的可实现性，还有顾问和企业人员的能力，包括确定的业务流程，水桶效应。因此优化、简化企业的业务流程，重新探讨它的绩效考核体系，加快企业决策的实时的速度，强企业业务的规范性，提高企业财务核算的效率和核算的基础上，分析5流的规范 ，让企业在实时的可控高效的运转过程当中，企业信息化才是正真的成功。
    这是我的一个想法，给大家提供一个做信息化的思路。以后可以继续交流，谢