张雯华：精益流程管理 持续提升企业竞争能力

    首先我做一个自我介绍，我以前在毕博管理咨询，其实我加入管理咨询是在１９９４年，最早是在安达信管理咨询，差不多做了八年多,然后来到了毕博。我从９５年开始，一直在研究这个业务流程重组跟国企的改造，差不多从９８年开始做国企的变革。那么做的过程中，应该说有蛮多的体会，今天就和大家一起分享这些经验和体会。
    我今天就介绍的第一个就是我们在企业管理中间经常碰到的一些问题是什么样子的，大概需要关注的一些要点以及我们在做精益流程管理时候的一些方法。我们去年做了一个项目，做完之后就专门做精益生产的一个流程管理，做完之后在整个企业里面要做全面推广，我也想跟大家分享一下这个案例的一些情况。在企业内部，经常会出现一些扯皮的情况，这个人说找他，哪个人说找他，就是搞不清楚到底应该找谁，然后就会被人在这里踢三角皮球。那么碰到一些事情的时候呢，经常会说这个不是我的事情。我还想讲的另外一点就是，业务流，流的时速怎么流的，用怎么样的一个速度往下流。我们经常碰到的一个情况呢，流到一半，流不下去了，或者说某个人对这个事情不同意，不同意怎么办呢，就把这个事情压着，不往下流。这是经常碰到的事情，然后大家都会问在哪儿呢。经常会出现这种情况，这也是经常碰到的。那由于办事的效率慢，也会造成一些库存的状况等这样一些情况。
    我这里举了一个例子，这是我刚刚去年做完的一个项目，我把它的一个流程的环节拿出来给大家看。
     一个公司的采购业务流程，它有采购申请，供应商选择，合同审批。我只是截了一部分出来。大家可以看到中间有很多很多点。比如说，一个人申请了以后，要科长批，处长批，经理批，然后在不同的部门是间扭转。我们发现，一个东西要采购出来，我们走过的环节好多好多。
    那我们到底怎么来做这样一个企业业务流程整合和优化呢？我曾经跟这家公司的管理层谈，我们很多的时候，一个流程的一个职能部门，他到底要看什么，经过了那么多的审批，经常出现的状况是说，我看到前面的人签字了，所以我签字了。科长看到采购的工程师签了，处长看到科长签了。那究竟他在这个环节里面担当什么责任，往往自己不清楚的。最后你发现这样一个流程流下来，最忙的是科长。因为，采购工程师有五六个，那么千军万马要过科长这个线，处长呢并不是所有的事都要过他的，所有的都要过科长，结果这个科长就会非常非常的忙，忙到最后呢，就闭着眼睛往下签了。结果流程流完了，发现了重复付账，那么最后谁负责呢？
    大家就说了，既然如此，我们到底怎么来看待这个审批环节，我们怎么来分法是合理的。怎么来分，是不是所有的东西都要经过科长，再要经过处长或者再要经过经理？当一个企业很小的时候，我只要一个科长就够了，当我的企业慢慢变大，所以我需要分工。现在有的企业要用金额来分，合理不合理，这是一个问题，这就是到底是用金额来分工还是以专业来分工。所以说当我们在流程重组的时候，我们考虑的内容就不一样。比如说你采购部门，你到底是负什么责任的。比如说，我这个采购员，是做某一项业务，某一类型的设备采购，那么可能这条线就应该以条线来划分，不单单用金额这种最原始的这种简单的分法来划分，而是说要从技术的角度来分。我们在做这些的时候，就是划分上面，就要做一些这样的区分，就是每个人要有不同的责任。那么为什么会有层层审批呢？我们可能也要从另一个角度去考虑，就是说我们可不可以按照不同的划分以后，就直接走，直通道。而不是说，还是千军万马去过独木桥，这样的一种情况。
    这样的流程从表面上看的时候，会觉得很合理，没有什么不合理。我们的企业通常把这个叫做走流程，那么这样来讲，像这样的流程叫不叫流程管理？我想明确的告诉大家，我们管这样的流程只能叫程序，它不是一个面向客户的流程管理。那么什么是面向客户的流程式管理呢？那我等一下才会讲。对于管理层来说，通常会非常期望就是我能一眼看到，现在流程流到哪里了，就像我刚刚做完的一个项目的公司经理就告诉我说，我希望我一眼就能看到我公司有多少个项目，目前哪个项目搁置了，搁置在哪儿，搁置在谁的手里面，我该找谁就可以了，其他的找到这个人，让他去找下面的人，就别我不要管得那么细。那么怎么来做这个事情？另外呢，我希望看到的是一个动态的过程，就是很简单的去看到。另外还有就是管理层想看到的是什么呢？就是流程能不能一层一层的去细化，就是不同的管理层能看不同的东西，到底目前怎么样子？还有就是怎么样通过一种信息化的手段，今天我们在座的都是ＣＩＯ，那么怎么样通过信息化这种手段来帮助我们，使得这个信息非常的公开，形成一种叫什么＂你追我赶＂的这种情况这是我们需要去考虑的一个问题，就是我们在做信息化的时候要考虑的问题。
    另外大家最最头疼的就是绩效考核，讲讲是很容易的。比如说，我们说流程中间有流程，但是流程是有指标的，那么流程的指标究竟如何来统计它？我今年做了十件事情，都是按期完成的还是没有按期完成的。因为往往很多的系统是没有这样一个记录的，那么我们怎么来记录下这些时间、工期、质量问题的状况等。另外就是一百个人操作同一个节点经过以后，是不是分析一下每个人完成的实效是什么样。这些都是我们很关注的。
    另外还有一个大家都非常关注的问题就是，怎么样使得我们这个流程在流的过程中间还要不断的变化？我最近在做的一个变电站项目，就碰到这样一个状况。差不多造一个２２０ＫＶ的变电站要四到五年的时间，那么在这个过程中，有很多的审批环节，差不多要走过四年的时间，在走过这四个的过程中间，国家的政策、制度方方面面的情况都会发生变化，原来要五个文件做批文的，现在要六个，原来不要管的那个部门，现在也要管了，等等这样一些情况，就是怎么样使得我的流程在走的过程中间，还可以不断的改变，而不影响整个的操作，这是我们非常想做的事情。
    那么我们在流程管理中间，就是我刚刚讲到的就是大家希望看到的，或者碰到的一些情况，怎么来解决？我们现在在讲，我们关注什么？其实是上午梅教授也提到的，就是我们要怎么样做面向客户的流程管理。那么面向客户的流程管理主要体现在什么地方呢？就说你要满足客户的需求，就说客户告诉你，十天之内要我给予反馈，那么我走完企业的全部流程，最多是九天半，或者十天就一定要走到客户那里，不能够走不到。什么是面向客户，就说企业内部，不能够说我企业内部的流程这样子环节很多，结果到客户那里的东西来不及了，这就变成问题了。
    我们在设计整个流程的时候，怎么来做面向客户的流程？那么关键的一个环节就是打通流程的横向联系，而不在是说，我只报给我的上级，就是一层一层的往上走，不是直线的，就是刚刚说的我一个科员报给科长，科长报给处长，处长报给经理，不是这样子报法，而是说横着下来。
    大家可以看到基本上不动岗位，上面原来的部门原来的人都在，但是有人就说这个不动，怎么叫优化呢，优化在哪儿呢？根本就没优化嘛。不是，其实它做了优化了，做了什么样一个优化呢？大家就可以看到，刚刚的流程是直线串行的，现在的流程是，这边是串行的，因为是部门内部。流出去的到采购，到技术，到财务就是并行的，就是同步过去的。为什么要同步过去呢，目的是什么呢？目的就是加快了整个流量速度。流过去以后，就直接流到相关的部门去看，而不是说，一个部门做完了再到另一个部门，我们就做了一些小小的，因为系统可以做到，因为手工的话，这个单子只能一个部门一个部门的传。我们信息系统的好处就是，一个出去，我们这样会签，大家分头去签，因为大家签的东西都不一样，你不要看别人的，作为技术部门，根本就不需要考虑采购部门同不同意，这件事情你发表你的观点。这是一个。第二个呢，就是对于不同类的东西，直接到相关的人员，比如说审批，按重要性原则，就是科长的经验可能少一点，处长的经验多一点，经理的经验可能更多一点，按照这样不同的材料的重要性呀等等可以去划分，按这个技术的难易程度去划分，就是划分的内容可能就会不一样。这种去划分了以后，表面上看，好像我的人一个都不减，但是我做到了一点，就是质量高了，因为我有更多的时间去看这件事了，而不说我要看千军万马去过这个独木桥，过完了后，给我后面的人去批。通过这样一种改变呢，提高了每一笔业务的流转速度。因为有很多东西要过我这里，可能会卡住。现在这个卡住会减少，企业的运转效率提高，工作效率提高。
    另外我们讲，我们在企业内部做业务流程重组的时候，需要一个循序渐进的一个过程。刚开始我们不能一上来就大刀阔斧的去砍人，一砍人呢，一说职位变动，大家都不乐意，那么我告诉大家说，你有更多的时间去研究你的业务，有更多的时间去钻研你的业务，这样一种方法，去避免大家对这个业务流程优化的这样抗拒力，这是一种实效的方法。通常我们到企业里面去，企业里面的科长就会告诉我说，哎呀！我忙死了，我整天都忙着签字，我要签好多好多的字，我不签，我们处长是不签的，然后处长就会说，我不签，我们经理就是不签的。那么我们把中间每个人的责任点分开了以后，大家可以签不同的，就是每个人肩上扛的担子是不一样的，对你要负责的东西负责，对你不要负责的东西，就不要花时间在上面。通过这样的一种方法来减低风险，这就是提高了整个企业的运营效率，这是我举的一个小小的例子，就是这样一种情况。
    那么企业的业务流程，刚刚讲的，就说我们在做流程优化的过程中间，经常会看到有很多业务流程点，还有一点就是可以通过业务流程，怎么来拿到岗位职责。我刚去一些企业做的时候，有的人就说，这个流程不要经过我，我的操作系统烦忙，不要经过我，走到最后，我们就告诉他，假如所有的流程都不经过他，企业里面所有的流程梳下来以后，企业里面所有的流程节点都不经过你，你的岗位还要不要了？这就成问题了。所以我们另外一个就是通过信息系统来做什么呢，就是做岗位职责，系统化的来做岗位职责。就是说我们把系统里面这一个一个的节点都在系统里面做了配置以后，将来，这个节点做什么事，那个节点做什么事都非常清楚。这项业务发生多少次经过这个人，我可以知道这个人的工作量有多大，我们在系统还可以放进去，做这件事我花多少时间，就可以统计出来，就是做这个事的量都可以统计出来。这样一来，你的岗位职责就非常清楚，而且你的工作量也非常清楚，还可以做横向间的这种比较。通过这种横向间的比较，自然而然的大家都会你追我赶了，大家都会提高效率，这样可以提高企业的运转效率。
    刚刚我讲的就是，我们通过系统系统化的去生成我们业务流程的一些规范操作手册，对每个节点，我的控制目标清楚，我的指标清楚，到底哪些部门该做什么，流程化来进行企业的管理，真正意义上的把流程中的每一个节点放到系统中来管理。
    我差不多从９５年开始，帮助跨国公司到中国来做流程推广，我们最初把它叫做内部控制体系，９５年的时候，很少有国内的企业请咨询公司的，基本是就只有跨国公司，当时我在安达信的时候，就跨国公司会请我们去做这种流程推广工作，这样就发现了这样一种情况，就是直线化管理。然后我差不多到９８年的时候，就开始真正意义上的进入国有企业的流程优化和重组。做的过程中间，非常清楚的就是在实施过程中，我们讲到的就是我们要清楚的为每个流程制订目标，绩效考核指标，以及相关的政策。到了那个时候，我有一个非常困惑的点，这些东西都是纸制的，梳理完的流程是纸头的。当我们回来实施ＥＲＰ的过程中，发现ＥＲＰ又帮我管掉了２５％，最多不超过３０％的流程，剩下的７０％到８０％的业务流程还是手工的，那么有一些企业开始用一些叫办公自动化的软件来管理，但是它只起到一个流转的作用，没有对流程进行分析和岗位职责的总结，就是到底这个人在企业里面干的什么活，知道这人人忙，但是他忙到什么程度，其实没有一个量化的统计的。那么今天我一直在这方面研究，慢慢的把这种流程化管理的思想，变成了系统实实在在的每一步操作的这种管理。
    这是我们公司的运营流程，就是说我们的项目营销，第一步怎么做，做什么事情，机会管理是怎么做的，就是每一个节点，谁做什么事情，通过这种图形化的，我这个流程是很简单，就是画进去的，然后就是配置一下页面，就可以新形成一个流程，然后企业里面是可以流转的。这是一个绩效考核的流程管理。这个人，比如说，他的一些基本能力，我们年终要做一绩效考核，就是对他的哪些能力，哪些方面要进行考核的，我们由考评的分数，但是这些数据都是要从其他系统里面拿过来的，这个流程跟其他系统都是连网的，每个人的每一项目能力。相关的人员都会对他作出相应的评估。这只是一个绩效考核流程，其实企业里面有各种各样不同的一些业务流程在流的。比如说，这是一个客户的流程，为什么说我刚刚想点入去呢，这个里面有不同的颜色来代表整个流程的节点，这就说是一个看板，这就说是一个很大的，几百个节点的流程，我可以一目了然的看到，现在流程走到哪里了。比如说这个在动，动的颜色反映了一些不同的状况，这个正在动的就是节点的一些情况。我想通过这个，可以让企业的管理层非常清楚的一目了然的看到整个企业的运营状况。比较简单，一下子就可以点进去看了。
    我们在业务流程优化的过程中间，我们怎么来做呢？我举了这个案例。就是假如我们的每个节点，每个节点只要四个小时完成这个环节的话，那么我们看，我们按照老的方法，纵向基本上就是两天、两天的这样子走过去，总体是八天半，但是假如我们横向的方法，我只需要两天半三天不到就可以走完，因为我们只需要走一个环节，或者说这个中间的某个环节，所以就可以差不多两天半不到三天时间，就我不动人，什么都不动，我的效率就是企业的运转效率，因为运转效率就意味着企业的资金周转状况就可以提升一点。我不动其他的什么东西，稍微改一改，就可以这样子来做，这只是一个问题。
    那么我们假如说，针对每个操作点，再去设置一些工作质量，避免一些，比如说他做得不好，又被人退回来的情况，其实某种意义上还可以减低的，其实企业里面做的退来退去的事情还是很多的，那么怎么通过这个来做的以后呢，系统能够监控到每个人，走了一步两步三步，到底每个人被退回来几次，这些都可以通过系统进行一些绩效考核，通过这个就可以知道企业一些运营的效率怎么样。
    由于时间关系，我今天就讲这么多，谢谢大家！