梅绍祖：流程重组与流程管理

     很高兴有机会和大家作交流。我本人也是做技术的，最早研究自动化，后来接触到流程再造才开始这方面的研究。
    什么是流程呢：流程是一组有结构的、可以衡量的活动，为顾客或市场提供特定的服务，以达成特定目的。流程有以下几个特点：有清楚的开始和结束点；有明确定义的输入和产出；一连串在不同的空间和时间顺序达成的工作步骤；顾客导向的；有清楚的工作描述；具有有意义而可衡量的绩效指标。
    整个流程从观念上也有一个演进的过程。流程最早是组织功能之中的流程，这时的主要工作是连续性的流程改进，在一定时间是会稳定的。当环境发生变化时要考虑用新的流程代替现有的流程。接下来是组织功能之间的流程，我们的工作不可能都在组织功能内部，在两个组织交界面上肯定会有一个跨组织的流程。当我们的工作范围更广泛的时候，必然会涉及到跨组织流程，这就是我们常说的供应链管理（企业间电子商务）或者一站式服务等。在上面一个层面就是知识管理这个层面，这是更高的。
    流程管理是从流程再造演化过来的，1990年，美国MIT大学 Dr 迈克尔•哈默Michael Hammer教授在哈佛商业评论上发表的《Reengineering Work：Don’t  Automate，But Obliterate》中正式提出了BPR概念。信息化不是简单的自动化的概念，这个是一个创新。他的书后来引进到了国内，影响很大。
    他这本书中最经典的观点是：流程重组是针对企业的业务流程，进行根本的检讨和彻底的重新设计，来达成包含质量、成本和周期等方面戏剧性的改善。关键词是四个：根本的、彻底的、戏剧性的、流程。
    我最早研究流程本来是打算在企业方面研究，科技部的领导说你是否可以在政府方面试试，政府和企业都有流程，但是政府你很难动啊，你一个政府部门有上下级，你动了你和上下级怎么沟通、协调呢？所以说流程再造是一个全面的变革，不是一个部门的事情。
    哈默这个理论在美国最早理解为革命，但到了国内就翻译成了改革。我和美国一个教授合作了很多年，我提出了一个观念，哈默的想法在中国行不通，在中国叫做革命是不行的，搞改革可以。中国的国企和政府只能是搞改革，不能是革命。中国和国外的国企都是一样的，各个国家的国企都是不好搞的，中国的国企并不特殊。他这套思想在国外的政府和国企推行起来也是很困难的，在私有企业还是可以的。
    下面我讲的这个例子是一个很经典的案例，是福特汽车采购付款流程变革，这个很多同学已经听说过。他们通过局域网、公共数据库使得500人的财务队伍降低到了100多人，裁掉了300多人，这个是很可观的。这个案例在全球引起了一股流程再造的热潮。
    但紧接着很多企业失败了，人们纷纷对流程再造的“根本性”、“彻底性”进行了反思，BPR是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组是彻底抛弃、重新建立。从这点可以看出BPR所体现的管理思维可能是非常理想化的，而实际上并非所有的企业流程都如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。 国内的实达公司流程重组失败案例就是一个很有名的，他们重组的时机选择不对，而且对一个成熟的企业来说，全面否定一个核心的流程是不是风险太大？这些都要反思。
    经过反思，我们逐步认识到BPR的核心是什么？是流程管理，不完全是流程再造，就是要求企业从原来的以职能为中心的管理方式转变为以流程为中心的管理方式，要规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高业务绩效为目的的系统化方法。这个是核心。
    流程管理没有信息技术可不可以作？可以做，但是到了信息化时代，没有IT技术的支撑就比较困难。IT技术可以使数据冗余大大减少，可以合并岗位，把串行的事情并行等。另一方面，流程管理必要有一套合适的考核指标，没有这套指标流程就很难做好。
    当然我们也不是完全否认再造，比如在实施ERP时也要再造，但起码量比较少，而且要选择好时机。最关键的是CEO要支持，CIO要做好辅助工作，让CEO知道技术可以做什么工作，可以起到什么作用。
    BPR有个方法论的问题，首先要以全流程的观点，来规划个别部门或个别活动的观点；另外要强调附加功能，让功能成员专注于增加附加价值的活动。 强调重新思考流程的目的。 强调运用信息工具的重要性。 最后是重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。
    企业流程再造五项核心工作如下：
    第一是辨识顾客，衡量顾客关键需求，就是说谁是我们的顾客﹖企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖ 这个首先要搞清。
    第二是决定改造的关键流程。作对的事情比把事情做好重要，因此选取核心的流程进行改造，远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。刚才讲的福特汽车的案例就是做对的事情。
    第三个核心是标竿学习，订定流程绩效目标。流程的绩效目标，除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标。福特汽车的标杆就是马自达。但标杆是不能简单克隆的，比如海尔的流程可能并不适合你的企业，要注意标杆背后的很多因素。
    流程再造的方法很多，加起来可以有100多种，我今天重点讲的是头脑风暴，通过头脑风暴寻找解决方案，重新设计新流程。头脑风暴为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案。 当然你可以采用另外的方法。
    第五是改变思维模式，塑造新文化。新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。文化不好，流程变革可能会反复，这个要注意。
    那么BPM/BPR的目标是什么呢？我认为包括以下几方面：改善顾客满意度、缩短周期、提升品质、降低成本、增进竞争力、维持领先地位。其中改善顾客满意度是第一位的。政府部门的顾客是谁呢？是大众呢还是上级呢？这个需要考虑好。
    首先是企业的远景和目标，就是企业要做什么的大方向，这是虚的也是实的；接下来要选择好一个核心流程；选择好这个流程再去进行分析，分析的工作量很大，比优化的工作量还大，我去过石油行业，他们的管理比较规范，都有流程图、岗位规范，我们优化就是要分析这些东西；在分析的基础上重新设计，设计完成后要进行评估，然后才能导入，达到改善流程的目的。
    有人说BPR是一个大杂烩，这是有一定的道理的，BPR的产生与技术的发展有直接关系，和资金、文化、CEO的理念等也密切相关。企业在采用不同的技术时会遇到不同的障碍，为了保证变革的成功，首先要高层主管主导，第二要保证变革成为组织群体持续关注的焦点，第三使用正确的工具，另外组成一个有能力的团队，尽早与可能受到影响的群体进行沟通等等。
    好的，今天就讲到这里，谢谢大家！