姚乐：IT投资评估与IT绩效管理研究

    今天我们探讨一下IT的价值，接下来分别谈一下IT投资管理和IT绩效管理。

    首先我们探讨一下的价值。相信很多人在信息化工作中都有不少的困惑，如IT投资黑洞、IT无用论、上ERP是找死、ERP成功率等于零，还有信息化就是花架子等等，这些都是大家对IT的价值在哪里产生了困惑。

    那么IT到底有什么作用呢？大家看，我以企业为例画了一张图，信息化或者IT的应用可以从操作层、管理层和战略层三个层次上对企业产生作用。

    在操作层上，IT主要是作为一个辅助的工具可以帮我们记账、画图等，如电算化和CAD等。在管理层上，IT就是一个管理的工具，它可用来打破过去职能式管理，实现精细化、透明化和高效率的流程式管理，如ERP、CRM和SCM等的应用。

    在战略层上，IT可以作为企业的一个战略要素，从而构建企业的竞争优势和核心竞争力，例如很多银行就把IT作为它的核心竞争力，一些制造企业就利用IT构建更快的市场发应速度，以及降低成本等，从而形成自己的核心竞争力。

    大家可以从很多案例发现IT的作用，那么IT创造的价值到底在哪里？为什么有那么多IT悖论的观点？其实IT创造的价值很多是通过“产品和服务的价格降低”或“产品和服务的增值”两种形式转移到下游的客户身上去了，所以说IT创造的价值并不直接反映在财务指标的盈利能力上。

    企业在IT应用上创新带来的竞争优势会在同行业其他企业采用IT创新的过程中慢慢失去，所以企业需要在IT应用上持续不断地创新，不断地在管理、流程、基础设施等方面形成或保持竞争优势。IT能够提高生产能力和客户价值，但是这些并不一定能够增加商业利润。在一个激烈竞争的市场环境下，保持自己的客户和市场份额可能是企业进行IT投资的主要原因，但是这往往不能使财务状况得到很大的改善。

    接下来我们谈一下IT投资管理。IT投资管理主要包括建立IT投资的业务案例、IT成本收益分析、IT投资风险分析，以及IT投资决策等。业务案例是关于为何批准一个项目的逻辑上基于事实的解释。

    通过将IT投资放到一个具体的业务案例中，我们才可以发现投资可以提供什么回报？有哪些风险？是否获得批准等。所以进行IT投资管理首先要建立IT投资项目的业务案例。

    接下来是IT成本收益分析，主要分为以下几个步骤：第一步，确定分析对象；第二步，预测收益；第三步，预测成本；第四步，计算IT投资回报。由于时间关系我们不可能详细介绍每一个步骤。

    我们大致看一下如何预测收益。预测收益中我们用了一个关联绩效卡的工具，这是我们通过对CIO时代网案例库大量案例的研究总结，发现所有的IT投资带来的收益都体现在高能力、高效率、低成本和新收入四个维度。
　　
    如高能力维度，IT的应用可以提高产品设计能力、安全生产能力、市场反应能力、客户服务能力、质量管理能力和管理控制能力等。在高效率维度，如提高采购效率、提高生产制造效率、提高定单处理效率等等。在低成本维度，如人员减少、办公费用减少、差旅费减少、库存成本减少、损耗减少等等。

    在新收入维度，如增加收入、扩展服务范围、扩大市场份额、增加新的商业模式等。大家看看这张图，我们把关联绩效卡的四个维度与平衡计分卡的四个维度相对照，大家知道平衡计分卡是一个全面的绩效管理系统，同时也是一个战略管理系统，它从财务、顾客、流程和员工四个维度来全面反映企业的绩效。

    那么我们把关联绩效卡与平衡计分卡相对照就可以找到IT应用到底影响到企业整体绩效指标的哪些指标，这就是关联绩效指标。通过关联绩效指标，我们就可以分别来预测IT投资的财务收益与非财务收益。大家看关联绩效卡的低成本和新收入两个维度对应平衡计分卡的财务维度，关联绩效卡的高能力和高效率两个维度对应平衡计分卡的顾客、流程和员工三个维度。

    大家再看这张IT投资财务收益预测表和这张IT投资收益非财务收益预测表，在IT成本收益分析中，我们一定要基于一个“拇指规则”，那就是在收益预测和分析中，不存在“无形收益”，所有的非财务收益都要定量化，如果不能定量化测量，它就不是一个收益，而且非财务收益还要通过一定的方法转化成财务收益，这样我们才可能全面地计算和展现IT投资的真正收益。通过财务收益和非财务收益的分析，我们最后可以得到这张IT投资收益表。

    接下来是预测成本。这里的成本是指总拥有成本，包括项目建设期和运行维护期发生的所有直接成本和间接成本。成本预测的“分析期”必须与收益预测的“分析期”保持一致。这是某项目的总拥有成本预测表。最后是计算投资回报。计算投资回报首先要确定折现率。折现率表明了资本的成本，也就是说资本是有时间价值的。

    例如今年1元钱与明年的1元钱是价值是不一样的，如果折现率是10%，那么今天的1元钱在一年后就应该是1.1元。这就是折现率的概念。接下来是计算每年的净现金流量。刚刚大家看到了我们的投资收益预测表和总拥有成本预测表，每年的投资收益减去每年的成本就是每年的净现金流量。第三步就是投资回报指标的计算。常用的投资回报指标包括有净现值、内部收益率和投资回收期。有了上面的折现率和净现金流量，这些投资回报的指标就可以直接计算了。

    我们这里有一个工具，大家看，只要把折现率和每年的净现金流量输入进去，这里净现值、内部收益率和投资回收期几个指标就可以自动计算出来。

    接下来我们看一下IT投资风险分析。任何投资都会有风险，风险分析是投资决策的主要因素。IT投资风险分析主要有以下步骤。第一步，列出风险；第二步，评估可能性；第三步，评估后果；最后是风险评级。大家看这张风险评级表，这里列出的风险有范围风险、成本风险、资源风险、日程风险和技术风险。每一种风险的发生可能性和发生后严重性都标上了高、中或低，最后我们可以看到每一种风险的级别。

    再看一下投资决策。IT项目的投资决策就是根据IT项目的成本收益分析和风险分析，做出最佳投资决策。按照科学决策的方法，决策的步骤包括确定决策的标准，对决策标准分别赋予优先权，利用决策表选出最佳方案，最后是编写投资分析报告。这里我们就不详细介绍了。

    最后我们看一下IT绩效管理。什么是绩效？绩效就是工作成绩及工作效率，它是我们的工作期望通过努力达到的目标和结果。绩效管理是对工作过程的管理，它是用行为保证过程，用过程保证结果。大家知道，中国式的管理往往是只重结果，不重过程，这也是中国企业执行力差的原因之一。好的IT绩效管理使IT和业务部门都知道IT对实现业务目标的贡献是怎样的，它可以帮助IT部门将工作与关键业务目标结合在一起。

    根据IT部门的主要工作内容，我将IT部门的工作主要分为三大块：一块是软件开发工作；一块是IT的运营维护工作；另外一块就是IT应用项目的实施工作。根据不同的工作内容，我们有不同的绩效管理方法。例如对于软件开发，IT部门可以参照CMM或IT平衡计分卡来进行绩效管理。对于IT的运营维护，可以参照IT平衡计分卡、ITIL和CobiT等进行绩效管理。对于IT应用项目的实施，如ERP、CRM和SCM的实施，则最好采用关联绩效卡的方法来进行项目的绩效管理。

    例如IT平衡计分卡，它的核心思想就是借鉴了平衡计分卡的思想，从面向未来、卓越运营、面向用户和业务贡献四个维度来评价和管理。大家看每一个维度都有一些相应的指标。按照平衡计分卡的因果关系链的思想，IT平衡计分卡也有层级关系，从开发和运营的BSC到IT战略的BSC，再到业务的BSC。IT平衡计分卡还规定了董事会、CEO和CIO各自的职责。
　　
    再看一下ITIL，ITIL是把IT的运营维护细分成了10大流程，每一个流程都有评价的绩效指标。如事件管理中的事件总数和平均解决时间等。ITIL中有一个IT财务管理的模块。IT财务管理本身就是对整个IT服务的一个绩效管理。它使整个IT成本的花费做到精细化和透明化，从而能够引导或控制用户对IT服务的消费。在看一下CobiT，CobiT把IT的相关工作分成了34个高层控制目标和318个详细控制目标。其中每个高层控制目标中都有相应的绩效指标，包括活动目标及关键绩效指标，流程目标及流程关键目标指标，IT目标及IT关键目标指标。CobiT是一个用于IT治理的框架，主要是从风险控制的角度来评价和管理。

    下面我主要介绍一下关联绩效卡的方法。关联绩效卡在前面投资管理中的收益分析中已经提到，其实它不仅是一个收益分析的工具，也是一个绩效管理的工具。项目投资前它是一个收益分析的工具，项目实施时它是一个绩效管理的工具。关联绩效卡的出发点就是不要将IT应用的效果都归咎于IT部门，例如ERP的实施得好不好，它不仅仅是IT部门的事，更重要的是相关业务部门的事。所以对于为业务部门实施的IT应用项目，一定要将业务部门和IT部门的相关人员共同纳入绩效管理中，并将绩效管理融入到项目管理中去。所以关联绩效卡是根据某个IT投资项目可能影响到的哪些关键业务指标，从而将相应的业务负责人和IT人员一起进行评价和管理的方法。

    用关联绩效卡进行IT绩效管理的步骤如下：
    第一步，确定关联绩效指标；
    第二步，测量关联绩效指标；
    第三步，计算关联绩效指标的IT绩效；
    最后就是建立关联绩效卡全景图。
    先看第一步，确定关联绩效指标。关联绩效指标是指某个IT系统的应用或某项IT投资所能影响到的企业绩效评价体系中的某些具体指标。关联绩效指标是企业整体绩效评价指标中的一部分。

    大家看这张图，一边是IT绩效，一边是整体绩效，通过相对照，我们就能找到相应的关联绩效指标。再看第二步，测量关联绩效指标。这里我们主要把绩效指标区分为计算指标和非计算指标。这样区分主要是考虑到有些指标可以从企业运营的数据中直接提取出来通过计算计算就可以得到，如存货周转率指标。另外有些指标是无法直接通过数据计算的，需要通过评分和评级的方式来定量化展现，如客户满意度指标。第三步就是计算关联绩效指标的IT绩效。

    大家知道，企业绩效指标的变化可能不全部是由IT绩效带来的，所以要测量关联绩效指标的IT贡献度，目的就是要弄清楚关联绩效指标的变化在多大程度上是由IT应用带来的。另外，每一个关联指标都应该有一个相应的负责人，对于每个关联指标的变化以及IT贡献度都应该有多个相关的人参与问卷评定。在对所有关联绩效指标进行测量之后，指标的负责人应该对所负责的指标的变化说明原因，特别是一些变化异常的指标，如客户满意度没有增加反而下降的原因。最后就是建立关联绩效卡全景图，这里我们可以通过绩效表和绩效图两种形式来展示IT应用的绩效。

    大家看这张反映计算指标的绩效表，指标包括了通讯成本的减少、存货周转率、平均定单处理时间等，每个指标都有理想值、实施前值、目前值、变化率、IT贡献度及IT绩效。大家再看这张反映非计算指标的绩效图，指标主要有客户满意度、市场反应能力、管理控制能力等。最底下的这条线是表示实施前的值，最顶上那条线是理想值，中间的绿线是目前值，那么计算IT贡献度后，目前值底下那条线与实施前那条线之间的区间就表明了IT绩效。通过绩效表和绩效图，我们可以全面实时地展示IT应用的绩效，从而对IT应用的效益进行定量化和可视化的管理。

    最后跟大家谈一下IT绩效管理的策略。首先不同企业的绩效管理要进行个性化设计，不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必须结合企业的实际情况确定一套行之有效的IT绩效管理体系。

    再就是要区分对象，IT绩效管理应区分软件开发项目管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应该采用IT开发绩效管理方法；对IT部门的日常运营维护应该采用IT运维绩效管理的方法；对为业务部门提供的IT项目应该采用IT应用绩效管理的方法。还有就是融入策略，IT运维绩效管理应该融入到IT服务的流程管理中去，IT应用绩效管理应该融入到IT建设的项目管理中去。

    另外，绩效管理方法一定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效管理的成功实施。实施绩效管理中，还必须做到定期测量，定期的测量可以定期掌握绩效的进展情况。最后就是要持续改进，企业要通过PDCA循环机制持续地改进绩效。